任正非:从未被超越的超级企业家偶像

中国优秀的企业家很多,但是被称为“中国民营企业教父”的,却只有华为的老总任正非一个。

阿里巴巴的马云曾在一次国际演讲中说过:“目前世界缺失的不是钱,商业社会缺失的是企业家的精神、梦想和价值观。”

任正非正是因为拥有这些目前世界所缺失的企业家精神、梦想和价值观,所以才会被称作是中国民营企业教父。

华为的企业文化一直是以“狼性”著称,“狼性”实际上来是来源于华为个人核心竞争力和组织核心竞争力的结合,形成一股非常强大的力量,这股力量就是“狼性”。当然,“狼性”文化并不是适合所有企业,因为它首先要求团队成员要是一群狼,而不是一群羊;其次它要求团队领导者也要是狼,而不是羊,否则团队都不可能拥有狼性。

毫无疑问,华为团队中的成员都是狼,而任正非就是他们的“头狼”,也正是在任正非的带领下,华为才走到了今天。

华为今天的成绩和任正非的企业管理理念有着密切的关系。

任正非在自己创立的华为中只占不到2%的股份,其余股份全为工会股。这在国内是绝无仅有的,华为是第一家,同时华为的薪酬待遇也是全国出名,可以和欧美企业相比肩。股份分享机制和高薪酬待遇,这让华为吸引了国内很多顶尖的技术和管理人员。

任正非

任正非曾经公开表示过

人才的发展是马太效应,当我们企业有很好的经济效益时,就能更多地支撑人才加入,有了更多的优秀人才进入华为,由于我们有较高的管理水平,就会使人才尽快地成长起来,创造更多的财富。以更多的财富支撑更多的人才来加入,使我们的企业管理更加优化。我们的企业就有了持续发展的基础。

任正非通过高薪酬、高分红为华为吸引了一大批的人才,人才有了,接下来就是领导。任正非身上的一些特质让他成功将华为带进世界500强企业。

上世纪九十年代,华为在深圳刚成立,公司条件非常艰苦,五十多个员工只能在一所破旧的厂房里办公,任正非就对他的员工说:“我们从事的这个行业现在还处于起步阶段,似乎看不到未来,但是今后这个行业的发展前景是难以想象的。所以你们今后买房子一定要那种阳台非常大的,这样方便你们今后家里钱太多发霉,找不到地方晒。”

任正非通过幽默地方式鼓舞激励了员工,也这种信念使他创造了一个又一个的奇迹,这才有了今天的华为。虽然任正非的故事略带夸张,但是今天的我们再来看这个故事,就会发现虽然夸张,但是绝不是信口开河,IT已经成为如今最热门的行业之一,也是薪酬最高的行业之一,从这点也可以看出任正非对未来的判断能力是非常准确的。

创新精神

任何一个优秀企业家身上都应该具有创新精神,新标杆学习也一直在强调赋能和创新。而回看华为发展历史,任正非的创新精神在其中体现的非常明显。从最初代理到自主研发,从定位农村到进军城市,从制造通讯设备到制造手机,华为一次次重大战略改变都是在创新作用下完成的。

在企业管理方面的,从“华为基本法”、全员持股、到任职资管管理、不拘一格挑选人才,这些在中国企业中都是非常少见的,华为在这些方面开创的先河。事实证明任正非的创新是正确的,在成为第一个吃螃蟹的人之后,华为收获了巨大的成功。

任正非在打造团队狼性文化的同时,也致力于将团队打造为学习型团队。也许是因为技术出身,任正非对学习一直有强烈的渴望,因此任正非经常带领他的管理团队经去国外标杆企业学习考察。

在日本,任正非和团队学习敬业和品质管理;在美国,任正非和团队学习到了创业和创新;在德国,任正非学习了精工生产和工匠精神。

同时为了让全体华为员工都可以不断学习,将整个华为打造成学习型组织,2005年任正非一手建立了华为大学。华为大学有各类讲师2000多名,超一流的软硬件设备,是国内顶尖的企业大学之一。华为大学不仅对华为员工开放,对客户也是完全开放,客户可以在华为大学中接受华为的产品培训。

冒险精神

1992年,华为正式进入电信市场。即使在当时电信市场的竞争也非常激烈,任正非自己形容就是:误打误撞进入这个荆棘丛生的模式领域。但是任正非坚持在电信市场上投入大量的人力物力。

1992年时,华为的年营业额就突破了1亿元,合伙人希望将利润直接分了,但是任正非不同意,他坚持要将利润继续投入新产品研发上。我们可以想象到当时任正非做这个决定时会有多大压力,毫无疑问这是一次冒险。不过如果没有这次冒险,可能也就没有了今天的华为

而1998年时,当时的华为在国内已经风生水起,成为国内通讯业龙头,不过任正非并不想一直在国内发展,所以做了一个冒险的决定:拓展海外市场。而如今在世界上华为已经成为中国的一张名片。

自我批判和持续改进

现如今,华为的自我批判已经融入到企业文化中,成为核心价值观的主要内容:“自我批判的目的是不断进步,不断改进,而不是自我否定。只有坚持自我批判,才能倾听、扬弃和持续超越,才能更容易尊重他人和与他人合作,实现客户、公司、团队和个人的共同发展。”

任正非在《为什么要自我批判》曾说:

“华为还是一个年轻的公司,尽管充满了活力和激情,但也充塞着幼稚和自傲,我们的管理还不规范。只有不断地自我批判,才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判,不是为全面否定而批判,而是为优化和建设而批判,总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。”

任正非在自我批判上一直对自己要求非常严格,同时他也希望华为的所有成员可以“每日三省吾身”,要能够发现自身的不足,不断去改变修正。任正非在用人方面,自我批判也是一个重要评价指标,一个不愿意或者不善于自我批判的人,任正非必然不会去重用。

早在1998年,任正非就曾说过,当没有管理改进的愿望,企业实际已经死亡:

“如果管理不从小改进做起,什么事都将做不成。有人问我,我们到底到什么时候才能松口气?我说只有到棺材钉上时才能松口气。世界上唯一不变的就是变化,贯彻永恒的是管理改进。现在华为公司面临一个战略转折点,那就是管理与服务的全面优化建设。

因为如果没有良好的管理与服务,就不可能有市场的扩张,就不可能有所前进,所以管理的优化和服务意识的建立是公司的战略转折点。

公司安排了3~5年时间来完成这个战略转移,如果能完成这个战略转移,我们效益水平即使不能提高到和西方公司一样高,但至少也能缩小与它们的差距,那么我们也属是迅猛异常了。华为公司能否在经过巨大的艰难困苦之后出现一个非线性的高速发展时期,关键在于一个管理与服务的全面建设问题。

中国五千年来就没有产生过象美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业。因此中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质,都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步,否则一点希望都没有了,这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而之。”

对于任正非来说,发展中遇到的挫折失败都不是主要问题。作为华为的创始者和领导者,任正非曾说自己曾也迷惘过,不知道未来的方向在哪里,即使找到了方向,又无法让员工完全领会,这对于自己来说才是最痛苦、最困难的。

1998年华为40亿请IBM咨询,然后进行全面的改革。这才华为内部掀起了不小的波澜:40亿的咨询费就已经让人瞠目结舌,而后面还要对企业进行彻底地改革,这在当时引起了不小的争议,外界的质疑、员工的不配合,这些都没有让任正非动摇,他依然坚持自己的想法。如今华为在中国可以算是运营效率最高的企业,这正是二十年前那次变革所带来的。

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