华为熵减

华为熵减

管理体系的唯一最终目的就是多打粮食。耗费巨大资金和心力构建的管理体系,未必一定给业务成功带来正面效应。把几个兄弟业务做比较,为什么管理体系建设比较成熟的业务,反而不如管理体系较不健全的业务那么发展迅速、活力四射?当然这里面有产业生命周期的影响;但是,如果管理体系不能帮助我们战胜业务环境变迁的挑战,那这个管理体系的价值在哪里呢?

这里分享几点也许偏颇的认识,请有识者批判指正。

1. 流程方法论的前提假设,遭遇技术快速迭代的挑战

为什么很多新生代公司在流程体系并不完备的情况下,照样取得了令人瞩目的商业成功?

文章开篇引用了任总说的有正确的假设才有正确的思想、理论。流程方法论的原理是:通过固化成功实践经验,使得成功可重复获得。这个原理的假设是,业务环境相对稳定,业务场景标准化,做一个流程可以用十年。

当业务环境从工业时代到IT时代、未来是数字化智能时代……,流程原理的前提假设遭遇挑战,表现在两方面:

业务环境快速多变。我们把一个成功实践固化到流程,需要一年的时间,但是一年以后,业务自身都不一样了,商业模式、技术发展不断推陈出新,流程建设跟不上业务变化。如同刻舟求剑,船已经跑了,船帮上的刻痕有什么用呢?

业务场景差异化巨大。面对全球170多个国家地区成千上万的差异化业务场景,我们很难根据去一线看了几十个业务场景就试图归纳出普遍规律。事实上,即使是同一个业务案例,总有人能说出你不知道的另一面,就算你具有阿尔法狗那么厉害的计算能力,也无法设计出放之四海而高效的流程体系。

任总说主干清晰,末端灵活;公司近年倡导一国一策,一T一策,这都是实事求是的。但在流程实践上,还是达成上行下效的默契,你给我一个程序、规则、模板,你我才都有安全感。我不顾实际情况照搬执行,错了反正抱怨制定流程的你。如果真要把末端流程的制订权前移,就需要能力前移、决策前移。

这里绝不是全面否定流程的价值,而是要充分认识流程方法论面对技术快速迭代、业务快速变化后的局限性,流程方法论只有克服这些局限性才能对多打粮食做贡献。

企业管理的很多方法论都是基于流程的。如果固守工业化时代的流程理念,会阻碍我们打赢数字化时代的商业战争。

2.  组织建设要紧跟业务,但实际上受到噪音的干扰

望着叠床架屋的组织结构,不要焦虑,静下心来思考。

这么复杂的组织形态,是被文化补偿、权力格局、人员安排等因素给扭曲了。如果排除这些噪音干扰,高效的组织形态是什么?

其实就两层。现代企业的本质特征是所有权和经营权的分离。企业的高效组织形态是极简的,只需要两层,代表所有权的资方团队做投资决策(承担投资风险),代表经营权的劳方团队负责经营目标达成(不达标就被问责)。

一个大企业为什么会演绎出那么多的中间组织层级?为了满足管控诉求(各种报告和指令),承载历史的躯壳(各种机构和职位)。管控当然是企业管理的重要诉求,但是必须控制在合理的程度。正如彼得德鲁克说:一切对内管理都是成本。这些中间层产生的内部管理越多,内部交易成本就越高。一个企业的熵增程度,取决于管理层是目光向内,还是目光向外,简单的验证数据只要看看管理层的时间分配,有多大比例是对内管理,多大比例是对外管理。

还有两种常见组织功能,服务和监管。服务就是SLA,从本质而言大部分是可以内部市场化、甚至外包。监管就是要平行于业务,而不能串行于业务中迟滞效率。对监管而言,业务是透明的,一切都看得清清楚楚,仅根据条件触发警示和干预;对业务而言,它大踏步地向前走,它能感受到监管的威慑,但不是羁绊和掣肘。

随着数字化技术发展,未来社会的商业组织模式,就是共享大平台上充满活力的一个个经营单元,如u盘一般即插即用。这个方向大致正确,实现节奏取决于技术迭代速度。技术进步了,传统的组织理论将与时俱进。

3.  文化如果深入人心,80%的管理动作都可以取消

从事文化建设也快20年了,我一直在思考:企业是商业组织,文化这种似乎虚无缥缈的东西,到底对企业的商业成功有什么贡献?

解答是:管理系统包括关系和节点。如果上下、左右、内外、前后等各种关系之间建立相互理解信任,如果每个岗位上的员工都被激发出做好工作的内驱力,80%的管理动作都可以取消,内部交易成本大大降低。

这就可以解释,为什么当华为还是一个小公司的时候,其流程、组织都不健全,但是却充满活力,在积极高效地创造商业成功,这就是文化的力量,队伍的精气神。

文化一旦沦丧,管理就会丛生,成本显著增加。繁琐管理,表现为冗长僵化的流程,叠床架屋的组织,几十个上百个评审点,PPT满天飞,汇报汇报再汇报就是不决策,决策了一层层选择性执行、扭曲执行,于是又派生出类别繁多的管控机构……

内部管理变得日趋复杂,往往意味着文化出现了问题,相互的信任、发自内心的事业追求在削弱。企业为了弥补信任的缺位,就增加更多的管理动作,而这些管理动作如果设计不当,可能会进一步削弱相互信任,把内驱力、事业心变成考核驱动,没有激励就不干活,不监管就违规,责任权力的碎片化……,如此陷入恶性循环。

《人力资源管理纲要》倡导基于信任的管理。叶晓闻在新高研班交付了一篇优秀论文,深挖了信任的价值:当年柯斯凭一句“企业的边界是内部交易成本等于外部交易成本”获得诺贝尔经济学奖,那么企业的内部交易成本由什么决定?就是信任。缺乏信任必然导致管理复杂化,进而导致内部交易成本不断升高,企业就触及发展的天花板了。

文化是能量场,呈同心圆放射状展开。随着企业规模增大,文化的边缘影响力随距离增加而弱化。无形的文化作用力弱化后,只好靠各种有形的管理机制来强拉维系,管理动作越多,成本越高,效率越低。所谓大企业病,就是这么来的。

事业激发事业心。企业愿景落到每个员工,就是让员工发自内心地认为自己的工作有意义。走进松山湖的制造总部,不由看见一条醒目的标语:你每天都在造世界上最好的手机。这就是工作的意义。受意义驱动的人,才有工匠精神,才能造出精品。

用新的眼光审视我们在工业时代产生的管理体系,保留有用的,扬弃过时的。科学技术是第一生产力。技术革命了,人员、组织、社会等各方面从价值诉求到技能提升都在进步,管理也必须与时俱进。步枪时代的战争思想无法打赢坦克战;坦克时代的战争思想无法打赢航母战。

华为如何实现熵减?第一个就是惶者生存,保持危机感,坚持自我批判。我们把任总十几年的文件列一下,从《反骄破满》,《华为的红旗能打多久》,《华为的冬天》,《成功不是未来前进的可靠向导》,《前进的路上不会充满鲜花》等等一系列的文章里面都看到,首先在思想意识上一定要不断地建立危机感,随着危机感的不断强调,才能使公司的自我批判,自我革新,成为一种可能。

有危机意识,但不要看见问题很多就悲观。没有乐观精神,就被困难打倒了,还怎么可能解决问题?

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