参观华为
回顾快递发展的这两年，德邦快递跨越了三个阶段。2014年之前，德邦快递更多的是思考如何生存下来；2014年，快递则更多地在思考如何通过变革，有效支撑业务发展；2015年，快递基于客户需求，不断进行流程变革和创新，增强客户体验，最终提前14天完成年度收入18亿的指标，并且达到了19亿。同时，其他各项关键指标也均顺利完成。
作为国内货运零担（即不够整车运输条件）市场的冠军企业，德邦的榜样或者标杆并不是一家物流企业，或许会让旁人意外。
不仅如此，通过此次讲话，我们也能一窥崔维星这位德邦舵手的管理风格，关于德邦，他如是说——
淘汰和考核是德邦公司2大法宝，很长一段时间内都会沿用并不断优化，整体看来15年底淘汰的人离职不多，比较稳定，感谢他们，同时要关注3年后的成功，不要关注一时的成败，今后考核更加严谨。
任正非说：“不合格干部清理和员工末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足于绩效，用数据说话。面向未来，要逐步把不合格干部清理和员工末位淘汰工作融入日程绩效管理工作体系中，以形成一体化的工作模式，而不是独立开展的工作。”像任正非一样对公司管理层施行“末位淘汰”机制，崔维星其实是在拿德邦对标华为。
绩效未来更看数据，弱化领导的评价，个人要做好准备，2016年只要增速 保持1-2月的货量增速，我们奖金都可以翻倍，同时要做好人才布局，管理好压力。
人才跟踪机制会逐渐完善，之前储备通过未晋升的，会逐渐找到合适位置，核心工作岗位的机会也会越来越多。
一种体验是上门客户最可贵！全公司要配合呼叫中心划责，呼叫中心是与客户沟通的桥 梁，不管是投诉还是发货对德邦都是机会。
对标华为“铁三角”，更多地聚焦大客户需求解决。大客户是德邦快递收入稳定增长的主要动力。对标华为“铁三角”聚焦客户需求的一线共同作战模式，快递销售服务部重新定位、梳理了销售服务部、客户需求服务部、一线事业部协同配合的铁三角销售服务体系。2016年，快递销售部将更多地聚焦于大客户需求及行业解决方案的探索。
现在德邦官僚主义很重，以后不要老听领导的，要听客户的！我们要更多的思考流程化、系统化的改善。
现在德邦的执行力很烂，一直都骗我说很好，今天副总一半迟到！我很生气，8点后还有那么多人迟到，等电梯，我也都看到了！我知道德邦造假很多，执行力很差，副总的执行力差，不是说明副总最坏，从上到下的氛围就不是很好，从今天起要改变！要紧张起来，对的起公司给予的机会。
最后，公司之前60%增速，国家12%，今年国家6.5%，如果每年公司40%增长，2026年我们就能收入5000多亿，我拿180亿出来发奖金，万分之一就是 180w，前提是大家还在这里努力着，与我崔维星站在一起，到时工资不到华为，我还是人吗！
