参观华为
客户永远是对的
在消费者眼中，好的服务是能够满足自己的需求，而不是服务人员指手画脚告诉自己什么该做、什么不该做，裁定孰对孰错、是非黑白的是法官，而不是提供服务的企业。同理，“以客户为中心”要求企业以客户的需求为导向，但如果客户提出不合理的要求，我们该怎么做？
什么叫以目标为导向？
华为的绩效考核不是以业绩为考核的，是以目标为考核的，这句话很重要，任总在很早就意识到这个问题。华为有很强的逻辑，我们是逼迫自己的产线或研发要符合战略的目标。大家可能在机场都有看到华为的广告，我们不在非战略领域投入我们的战略资源。其实这里的研发人员心中都有一个情怀，都有一个骄傲——希望开发新产品。但华为整个体系是抑制这种冲动的，我们一直讲我们的创新全部都是以客户为中心。
任正非曾说，绝大部分客户的需求通常表现为实惠的价格、过硬的质量、及时完善的服务水平，客户通常都是以这三点为标准选择合作对象。我们要做到从客户的角度看问题，满足客户的需求，就不能和客户的价值观相悖。甚至，在心里要有“客户的价值观就是自己的价值观”的想法，只有形成了这样的思维模式，才能真正明白客户想要的是什么。
华为有两个限制：
第一是强烈的抑制创新的冲动，创新是符合公司的战略目标，以客户为中心的；
第二个华为严厉的、严苛的逼迫我们的销售去卖新产品。
这就是以目标为导向。跨界学习
华为的公司成长从成长领域、成长的牵引、成长速度、成长管理四个方面进行解读
1、成长领域：我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。
只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。
2、成长的牵引：机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。
3、成长速度：我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
4、成长管理：我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。
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