任正非:构筑全联接世界的万里长城(2017)

华为考察

86

87

 

 

转发《构筑全联接世界的万里长城》及部分心声社区网友跟帖

雅鲁藏布江如一条金色的巨龙,从美丽的南迦巴瓦峰和加拉白垒峰之间咆哮而出。在江的下游,有一个地形如莲花般的小镇,它就是美丽的“圣地”——墨脱。

墨脱曾经是一座 “高原孤岛”,没有公路,所有的物资进出都靠背夫背运,沿途需要穿过雪山、峭壁、布满蚂蟥的沼泽地,路途艰险。仅有的卫星电话也只能保证打进,不能打出。2004年6月,服务兄弟王文征历尽艰辛进入那里,为墨脱建设了基站,为生活在那里的人们,建立起与外界沟通的信息桥梁。

十几年间,无数的王文征,他们就像一颗颗水滴,带着服务人的激情,聚成小河,汇成大江,像滔滔的雅鲁藏布江江水一样,流入大海,奔向世界,在全球筑起了430多万个通讯基站,覆盖了26亿人口。是他们,用华为的通讯设备,搭建起了世界通讯的万里长城。

从“信息孤岛”到通讯的万里长城,

交付人的使命

2007年初的一天深夜,在巴基斯坦卡拉奇机场附近的核心网机房大楼建设工地,华为项目负责人呆呆地站在地基边上,他刚刚被客户一个电话紧急叫到了现场,旁边是惊慌的分包商老板,面对已经开挖了十几米深、但却偏离了图纸设计三十米的基坑,大家不知所措。按计划,天亮后这片地基就要开始浇筑水泥,现在,灌装水泥车已经上路了。客户正脸红脖子粗的吼道:“这么离谱的错误,我从未见到过!”

这是当年华为拓展海外初期,面对复杂的Turnkey项目时,经常会发生的问题。

早年做国内项目,我们只需要负责站点设备的安装调测。后来,到国外去做项目,客户不仅要我们负责通讯设备调测,还要负责站点获取、电力引入、铁塔、机房、空调……等基础设施建设,这类项目叫Turnkey。而在当时,这群刚出校门没几年,只熟悉计算机、信息领域的毛头小子,甚至不知道砖块的尺寸、水泥的标号。在土建、站点集成这个领域,没有集成专家、没有土建经验,我们几乎一无所知,就要开始干上亿美元的项目。

在巴基斯坦Ufone项目,为了赢回项目进度和客户的信任,项目经理秦华,带着周宇等四个交付员工,与采购专家一起,开着两辆车,连夜经过布满了军队、爆炸后残留物的城市及村庄,赶到正在战乱中的克哈特,现场解剖麻雀。那一天,他们用了24个小时,连续跑了28个站点,冒着被恐怖分子盯上的风险,最终找到了影响项目进度的症结。后来,客户知道了此事惊呆了,连说:“你们真是一帮亡命徒啊”。

为了紧急开启一个远程站点,网优工程师钟永强将错误加进发电机机油箱的柴油用嘴一口口吸出。“过后嘴唇麻木了一周,但站点开通时,高兴的村民围着我跳舞的情景,至今难忘”,钟永强回忆道。

靠着这样一股“不达目的不罢休”的冲劲,经过不断的反思、改进和总结,项目渐渐从无序的状态转变为有序的计划集成,项目进度也慢慢的满足了客户的需求。

像Ufone这样的项目还有很多,如埃及三牌、巴西VIVO等,都曾被戏称为“项目经理的绞肉机”,埃及三牌曾换了十一任项目经理。我们屡战屡败,屡败屡战,在实战中不断积累经验、快速成长。

2011年,华为中标公司历史上规模最大的集成项目–印尼和记MEGA项目,项目执行时又遇到新的问题。印尼国土面积近200万平方公里,东西横跨7500公里,由一万多个岛屿组成,别称“千岛之国”。它多火山、多地震,是全世界网络规划和施工最复杂的地方。“Failed to Plan, Plan to fail”,是项目初期客户印度籍高管在会议上抱怨最多的一句话。

“为满足合同中客户的需求,超过载重几倍的天线被设计到同一个铁塔上;同一个站点360度上居然要打出100多个微波方向,根本无法工作;铁塔上挂满设备,承重远超设计;项目进度停滞,一边现场没有货可用,一边上千个集装箱物料如山般堆在仓库中却发不出去……”当时的项目经理回忆道。

在双方高层会议上,客户集团CEO说:“这个项目金额巨大,对我们至关重要,如果到六月份仍然达不到要求,我们将停止项目的执行”。

在巨大的压力下,网络规划设计专家茆耀东带领技术骨干王富忠、Sitanggang、洪建华、朱畅等和客户团队一起封闭数十天,重新优化规划方案,骨干链路用光缆替换微波,针对印尼微波频率干扰问题,引进新的波段,逐条优化传输方案,原光缆替代方案也从最初预计的近5100公里降低至2200公里。

就这样,项目组边勘测、边规划、边设计、边发货,在IT、供应链、解决方案各部门的支持下,规划和集成供应逐步有序,最终柳暗花明,华为网络穿越了沼泽和原始森林,跨过了海岛、火山和地震带,成功保证了Mega项目的最终目标达成。随着网络建设的推进,客户也一跃成为印尼数据用户发展最快的运营商。

就这样,服务人靠着这种强烈的使命感和不服输的劲,边打仗边建设,一步一步构筑了包括项目管理、技术管理、流程管理、资源管理、集成供应等系统性专业能力,将硝烟弥漫变成平稳有序,把交付团队从游击队打造成野战军。

现在,我们每年能够交付1万多个项目,安装100多万个基站,铺设4万公里光缆, 相当于绕地球一圈。我们拥有业界最强的交付能力和项目管理水平,让华为成为客户信赖的合作伙伴。现在华为的基站遍布全球的每一个角落,我们为世界筑起一道通讯的万里长城。

永不中断的电波,“守夜人”的责任

在去往 Concepcion(康塞普西翁)的路上,沿途都是半尺长的大裂缝和坑坑洼洼的大坑。康市是2010年智利8.8级大地震中受灾最严重的城市,客户Nextel的微波中断了,孙大伟和Perez、Molina驾了一辆车,逆着逃离灾区的人群和车流,正匆匆赶往那里,去协助客户恢复通信。在震区的100个小时中,他们经历了多次余震,最后成功的帮助客户恢复了通信。

事后大伟憨笑着回忆道:“最惨的是没水洗漱,几天下来,感觉浑身难受。后来发现宾馆的泳池中还有些积水,于是我们就用垃圾桶盛了一些,用来擦脸,擦完后那感觉叫精神。还有一次余震,我们正在调测,集装箱机房晃得就像在坐海盗船,我紧紧的抱着配线架,惊得心都快跳出来。”

有人问:“去震区,你不害怕吗?”

他认真答道:“说不害怕是假的,但是没有办法。恢复通讯是我们的责任,早打通一个电话,就可能挽救一个生命。再说即使我不去,其他人也会去,何况我们离那里最近。”

孙大伟只是维护人的一个缩影,哪里有灾难,哪里就有华为维护人的身影。汶川、尼泊尔、智利地震、日本海啸、墨西哥飓风……,为了及时打通生命救护通道,维护的兄弟们战胜恐惧,履行使命,奔赴通信设备受灾最严重的地方,争分夺秒,抢通基站等通信设施,第一时间恢复通信网络。他们是维护人的先锋,他们为灾后的救助工作做出了巨大贡献,被客户高度认可。

然而,还有更多的维护人是默默无闻、周而复始地工作在客户的网络上。

他们,每十秒帮助客户解决一个问题;他们,每天深夜工作在数百个升级、改造和网络割接现场。表面上是波浪不惊,实际上暗流涌动,惊心动魄。他们,每周为大大小小的体育赛事、商业峰会、重大节日的通信保障精心准备、日夜保障,是客户眼中的“网络大侠”,俄罗斯Samusenko、中东Muhammad、欧洲Krasimir、拉美李伦臣、非洲Bouadma、亚太刘龙海、中国唐运虞等就是传说中的高手,客户声称说,只要是唐运虞写的方案我们都免检查!哈吉保障,12战12捷,只要王楠斌在,客户的信心就满满的,客户称赞道:“Excellent performance,especially the tiger team!”

今天,我们一线几千名维护工程师、Follow  Sun二线支持体系(3大GTAC、9个区域TAC-技术支持中心)以及研发三线,保障了170个国家、1500张网络、数千万站点,为全球三分之一人口提供通信服务。你在打的每一个电话、发的每一条信息,背后可能都有华为维护人员的支持和付出,他们坚守着对客户的承诺,为客户通信网络的时刻畅通默默运转着。

维护人的工作既平凡又伟大。2016年巴西里约奥运会,华为保障项目组以“零事故、零中断、零投诉”成功完成了奥运会和残奥会的各项赛事与开闭幕式的通信保障,赢得了客户的高度赞扬。有人说:“维护的兄弟太朴实了,经常通霄攻关,24小时待命。他们都不会说什么漂亮话,却守护着奥运网络,世界欠他们一个头条!”

首届“全球优秀网络维护卫士奖”获奖者柳强回忆道:“当我站上领奖台接过奖杯时,不由得想到了《权力的游戏》中守夜人的誓词,我们维护兄弟,就是华为的守夜人!”

只要有“守夜人”在,通信的电波将永不中断。

以项目为中心运作,打赢班长的战争

“天下大事,必作于细”,只有在更小颗粒度的项目层面上经营,才能知道哪些钱该花,哪些钱不该花。项目经理才能把“好钢用在刀刃上”,用最合理的成本,帮助客户解决大问题。

丹麦TDC作为老牌运营商,网络老化,成本高居不下,用户体验又不好,在激烈的市场竞争中江河日下。为了重振雄风,客户要华为做全网无线搬迁、优化和管理服务。谈判结束后,客户CEO说:“这是我几十年职业生涯中最大的一次冒险,如果TDC项目无法达成既定目标,我不得不去跳海了,你们到时去丹麦的海边捞我。”

为了目标达成,向客户兑现承诺,项目经理周瑞生带领交付团队,用了九个月的时间,一个一个作业流程优化,一个一个站点进行规划,或搬迁,或扩容、或优化,进站高效运作……,最终把客户的网络质量做到了第三方测试排名第一、数据流量增长3倍、ARPU值增长10%,把客户的网络从“丑小鸭”变为“白天鹅”。根据合同中的奖励计划,客户特意给华为发了1300万丹麦克朗的奖金。

2012年,启动以项目为基本经营单元的管理体系建设,不断强化项目经理的经营责任,完善项目八大员的训战和协同,同时也把项目奖和人员考核评价权给到了一线项目组,快速提拔“上过战场、开过枪”有成功经验的人做主官,东北欧的张大伟成为最年轻的五级项目经理。

在赖朝森、段连杰等中方和一大批本地优秀项目经理(中东Muhammad Saeed Khan 、拉美Rene、南非Michael,西欧Hubert、北非Hazem、中亚Emre等等)共同努力下,项目年度贡献毛利率较预算改进2PCT,项目经理正加速从施工队长向项目CEO转身。

核心能力,在战火纷飞中成长

每年上万个项目、数百万站点的交付,业务场景越来越复杂,规模越来越大,如何把能力构筑在平台工具上,改变手拉肩扛状况,成为全体交付人的梦想。

为了实现这个梦想,2014年启动了集成作业平台(ISDP) 变革项目,在流程&IT管理部鼎力支持下,将一线成功实践经验固化到平台上,项目经理徐云松在全球发布会上动情地说:“因为梦想所以坚持,因为坚持成就梦想,ISDP倾注着几代交付人的心血与梦想!”

为了实现这个梦想,ISDP项目总体组孙虎、潘载钊、蒋艳华、蒋浪等深入全球各个交付项目,现场开发、验证测试。泰国率先试用,加快了产品成熟;土耳其提出远程验收优化建议,与项目组一起解决多个功能和易用性问题;缅甸在项目交付中深度应用ISDP,一线作业可视可管,客户远程验收审批一次通过率 93%以上。

今天,ISDP已经应用在全球6243个项目,注册用户13万,正在逐步改变我们的交付方式和行为。但作为一个交付作业平台,我们很清醒,ISDP仍需要在使用中不断优化、不断完善, 但我们很坚定数字化交付是一条正确的道路。

“兵马未动,粮草先行”,项目人员调度历来是一个老大难问题。原交付管理李刚回忆:“当年北非的一个大项目,突然向机关要200人力。为了保障交付,只好将机关的PMO都搬到北非,一个大项目就几乎把机关的资源掏空。”类似故事,几乎天天都在上演,机关各个部门能做的就是拆东墙补西墙、天天为协调人手搞的手忙脚乱,焦头烂额。服务专家也苦,王楠斌回忆道:“一年365天,我有300多天在出差支持,有时甚至7个项目同时找我去支持。”

为了实现“在正确的时间,把正确的技能,运用到正确的地方”,从2013年开始,GTS开始着手建立服务人才供应链,上线了资源管理系统,3万员工的经验、技能、特长及忙闲状况在资源库中可视可查,谁会说西班牙语?谁会说日语?谁的技能合适?什么时候有空?项目组可以到资源库中找符合自己需要的人才,可以根据项目情况做3-6个月的人力供应计划,实现人员快速精准供应。

2015年,墨西哥AT&T项目启动,AT&T集团CSO John Stankey非常担心人力问题,他在一封邮件中提道:“华为需要非常强大的团队急速到位墨西哥,才可以达成我们共同的目标”。收到邮件后,项目经理李隆兴在全球范围吹响了资源集结号,短短的两个月时间,就从中、美、印度、马来等各国,集结懂西班牙语的人员、懂北美标准的专家以及各类网络专家455人,成功保障了AT&T项目的交付。在华为自有交付资源上线iResource 的同时,租赁资源、分包资源也正在我们的iResource资源管理系统上面加速上线,泰国代表处实践成功的分包资源积分制也正在全球各地推广。

犹如现代战争从“机械时代的人海战术”进入“信息化时代的精准打击”一样,我们已经看到GTS在数字化交付平台、工具上的尝试,努力从“小米加步枪”,走向“飞机和大炮”。 ISDP、SmartQC(质量工具)、 GENEX & GNEEC(网规网优平台)、ISUP (ICT服务统一平台)、OWS(运维使能平台)等平台工具已为工程交付、维护、项目经营带来了显著的效果。在交付模式上进行尝试,建设了四个全球远程交付中心GSC。近几年,全球业务量高速增长、项目复杂度成倍增加,但GTS人数没有随之增加,打破了人员随收入线性增长。

在战争中学习战争。服务这几年有了很大的改进,但在数字化、移动化、智能化等上仍然还有很长的路要走, GTS将不断地在交付中总结经验,持续优化数字化交付平台、工具,为华为长城守护者提供最有力的武器,打赢班长的战争。

未来,我们面对的是“万亿”网络存量的交付和运营、如太平洋一样宽广的通讯管道,以及大数据、人工智能、云计算等层出不穷的新技术,面对挑战,GTS人准备好了吗?任重道远,我们需要加倍努力。

参观华为

参观华为文章未经允许不得转载:参观华为 » 任正非:构筑全联接世界的万里长城(2017)

分享到:更多 ()