任正非: 一国一制简化管理,挖出一条管理运河

华为考察

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华为轮值CEO郭平说:华为正在从狩猎型组织走向农耕型组织。

 

华为总裁任正非是很认可这个说法的,任正非认为,华为在市场竞争能力上已经超过爱立信,但管理方面还存在五年的差距。因此,华为虽然没有明确提出管理上超越爱立信的口号,但在任正非的心里,始终是在作对标的。

 

任正非曾说:与爱立信对比,爱立信管理员工是1万人,华为是3万人,多出2万人,就多了30亿美金的消耗。爱立信的管理效率是华为的1.8~2倍,华为有很大改进空间。如果未来五年,华为的管理上能赶上爱立信,就能节约出20—30亿美金的管理成本。

 

华为由此推动从“蓝血十杰”走向以客户为中心的管理,通过IPD、LTC的落地变革,以及账实相符、“五个一”工程等,在实现端到端流程贯通的同时,在一些管理衡量标准上也逐步向爱立信看齐。而其中“五个一”就是来源于爱立信的管理实践。

 

从未来来看,华为管理所面临的最大挑战是,怎么以“炸开金字塔”的开放思想,以“一国一制”的决策机制,以“持续简化”的管理模式,来对抗日益官僚的组织板结和远离客户的绩效文化。

 

任正非希望,华为在管理上也能转变思维,研究出一些比西方更有力量的管理方法,然后沿着IPD/ISC/IFS/LTC,挖一条管理的运河出来。

 

2017年4月27日,任正非在职员类定位与差异化管理汇报会上的讲话中说:

 

“将来整个公司对专家及管理者有三层流动循环:第一层是‘金字塔’底部的认知型流动,第二类是中部的赋能型流动,第三类是高层的领导力流动。我们要根据业务需要区分流动人群,让不需要流动的人流动就是高成本。横向流动是跨领域,这类人员将来可能当领袖;纵向流动是在技术上不断夯实。”“我们不断摸索,就会逐渐摸索到合理规律,针对不同人群特点持续简化管理。”

 

任正非就是希望通过不断地对各类员工进行管理定位,把大量的资源从功能部门、从管理干部手上解放出来,最终实现“多产粮食”的目的。

 

如果说,管理也是一种文明的话,任正非正用其全力在华为的商业帝国中织入一种新的精神文明,只不过其力量略显单薄。

——咔嚓题记

以下为任正非讲话全文:

任正非在职员类定位与差异化管理汇报会上的讲话

2017年4月27日

 

这两三年,我们要加快职员队伍和专家队伍的建设,放宽成长空间,给主官增加两个“轮子”。主官盯着战略目标,重点做好决策,承担责任;职员类是确定性工作的执行队伍,奠定稳定运行的基础;专家系统是对确定性与不确定性工作的主战队伍与参谋系统。

 

一、职员族应对确定性工作,将日常操作做到最好,提升效率。

 

职员对确定性事务按计划、按规则工作。虽然电脑操作看似简单,但责任重大。比如,去年财经支付团队查到179笔银行搞错的账,追回3.76亿美金,这就是价值。所以职员也可以做到非常优秀,虽然是给“高铁”搬“道岔”,“道岔”也很重要。高级职员就是士官,是确定性工作、日常事务的领导。要提升士官的地位。

 

生产线上的操作类可以归为作业类。作业类和职员类的区别,一个是劳动贡献,一个是杠杆贡献。作业类犯错误的影响小,出一个零部件错误,只报废一个零部件;职员类犯错误的影响可能会被杠杆放大。

 

现在作业类中有部分岗位做的是不确定性工作,虽然他们有不确定性,但是有规律可寻,多数属内部控制可以解决的,如高级厨师、海外厨师、生产线上的顶级技师等,以及VIP服务,他们也可以划入专业类。而专业类岗位中有少量未来可以划入职员类。

 

二、针对职员族的不同人群特点,持续简化管理。

 

第一,加强职员族的本地化建设,原则上不跨地区流动、不跨业务流动。若要流动,必须通过跨岗考试,以及通过上岗考核,重新定级。不是特殊人才,不必要流动,建立一个稳定的专业人才基地。当然,也可以允许少量流动。

 

将来整个公司对专家及管理者有三层流动循环:第一层是“金字塔”底部的认知型流动,第二类是中部的赋能型流动,第三类是高层的领导力流动。我们要根据业务需要区分流动人群,让不需要流动的人流动就是高成本。横向流动是跨领域,这类人员将来可能当领袖;纵向流动是在技术上不断夯实。比如,专家流动性强,多数是纵向流动,少数跨领域的横向流动。

 

第二,职员族要分类管理,“一国一制、一门一类”,根据岗位权重大小来确定。我们不断摸索,就会逐渐摸索到合理规律,针对不同人群特点持续简化管理。

 

第三,职员类的考核要进一步简化,推行基于基线的绝对考核。减少管理工作量,减少负责考核的,赶下去干活,增加产粮食的机会。职员类岗位只要胜任工作,通过考核,就可以接着干,以胜任为留职基础,没有必要强调年轻化。但是我们也要求每年都要有进步,可以把岗位指标逐步稍微提高,他能跟得上就行。

 

职员类和作业类员工以是否胜任工作为淘汰标准,不存在强制比例的末位淘汰。如果已经胜任工作,再去重新换一个人,可能还不如他。身强力壮干活的时候,为什么要淘汰呢?公司对管理者有末位淘汰,目的是把压力传递给他,如果袒护落后员工,就要付出代价。既然知道被淘汰后无路可走,在担任主官时为什么不去努力获取胜利呢?如果专家不胜任当前岗位,也涉及末位淘汰,从首席专家转到资深专家、高级专家……。他有这么大的知识境界,去给新员工“博导”,加快新员工成长速度。

 

第四,职员族薪酬在现有架构基础上,可以探讨是否引入岗位津贴、工龄工资。比如,对于17-19级的职员类人员,当职级不再有提升空间时,能否根据工作年限发放岗位津贴?当他们升到另外一个岗位时,就不再领取?我们要讨论清楚这个问题。

 

合理的薪酬设计可以牵引员工自觉去多打粮食,这样我们也不需要这么多脱产的管理岗位。管理岗位不一定收入高,比如国际会议中心的服务专家,转到管理岗位的,收入还不到在一线岗位服务时的一半,所以大家都冲着想上一线。

 

职员类的奖金也跟着业务流程走,像制造的工时人员一样是弹性的,干得多,拿得多。为什么还要坐下来评奖金呢?找一堆干部来评,评来评去又是讲感情,运作高成本。

 

三、劳动工资科要深入到业务部门,梳理存在的问题,与业务部门一起改良。

 

劳动工资科负责职员类和作业类员工的薪酬政策,具体对职员类和作业类员工的管理、评价与薪酬执行由各业务部门负责。劳动工资科要拿着本子去到业务部门办公,一个月呆在办公室不能超过三天。去到作战前线,几人一队,一条条梳理,看看有没有不合理的地方;过段时间回来开会讨论,然后跟有关部门协调,再开会。当然,识别出问题,得出不同意见,要以现实为基础,改革不要太急躁。因为存在就是合理,我们是改良,而不是改革。

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