任正非:风物长宜放眼量(2014)

华为考察

风物长宜放眼量

–在成研所业务汇报会上的讲话

2014年1月5日

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一、聚焦主航道,抢占战略制高点。

什么是战略高地,12月29日我们在东部华侨城讨论了华为公司新时期的战略机会点,并形成了一个彩色的示意图。就是未来在大数据流量中我司的战略。即是10%的地区聚集了90%的流量,日本3%的国土面积承载了70-80%的流量,公司战略主航道中的每一个不可替代的点都是战略机会点。有一部分非主航道的业务被标注为蓝色,他们要努力进行创造价值的改革。

我认为华为还要持续走向开放,只有开放才能获得战略机会点,占据了战略机会点谁都会支持你,没有战略机会点,就无路可走。我认为改变世界就是最近的3-5年,如果3-5年内不能立足,该关门就关门,因为时间不等人。世界那么大,不需要抢占那么多地方,只要打进10%的高价值区域,抢占一部分高价值大数据流空间,我们就活下来了。

如何超越美国?我认为就是要踏踏实实做有限的事情。有所为,有所不为,坚持在某个领域获取高价值的东西,而不是全方位进攻。

二、消灭复杂化,走向简单化。

我们的产品有没有可能走向更简单,我想别人也不会允许我们越搞越复杂。电子产品简化是有出路的,虽然我不知道该如何简化,但是我知道未来的世界应该越来越简单,而不是越来越复杂。

我永远不相信产品有高门槛。以前手机是最难做的产品,现在却沦为了山寨产品,你怎么确定以后我们的核心网、基站不会被山寨化呢?“最好的防御就是进攻”,我们就是要消灭复杂化,走向简单化。开放和简单是提高了竞争力,而不是降低了竞争力。大家对LTE有想法,说爱立信把标准做得太好了,涌现了很多小公司成为我们的竞争对手。但是,大合同在我们手上啊,当这个世界都不怎么赚钱的时候,小公司怎么积累资本?故宫的门槛是最开放、最简单的,你敢踩这个门槛吗?一旦走向开放简单之后,我们要想清楚我们的优势在哪儿。大家不要老是不理解乌龟精神。

我们现在要抢占世界的战略高地,无线小站还会前途无量,为什么?希望有一天,小站可以摆在超市的货架上卖,让用户自己就能安装,我自己一插电源就能用。世界上懂技术的人没有多少,我们要为不懂技术的人设计产品,我们要向日本学习,我们从来没有听到日本的电视机需要有专人来开通,所有开通步骤都轻而易举就能操作。

我们现在要建立ITO标准,是为了解决互联互通问题。如果我们公司的产品和自己公司的产品连接,能不能把传送过程减少一跳,别再转发一次,接收一次,这样整个系统结构就会更简单,成本会更低。什么是简单,如何实现简单,我也不清楚,从哲学上看,社会必然走向越来越简单,但我们为什么简单不了,原因在于我们内部,我的优势在这儿,如果把墙拆了,优势就没有了,如果内部利益关系阻挠这种改进,就会让小公司抓住机会把墙拆了,一下就赶超了,思科就是这样发展壮大起来的。

人才的流动不是行政命令,要靠产品和业务的吸引力来牵引。各级主管也要想通,把高级人才输出了,他们的才能得到更好的发展,你的薪酬包才有余量,低级别的人才能涨薪,一举多得,大家都感谢你,有什么不好?不要把人抠死在自己手上,奠定自己的成功。华为过去的价值观,是靠管辖面来确定干部的级别,现在我反复强调,要按贡献和价值创造确定级别,不是摊子越大,部门越多,层级越复杂的就是高层干部,效率提不上来,薪酬就应该降下去,这跟团队的规模没有关系。

三、不要为互联网的成功而冲动,聚焦内部流程优化。

互联网造就的不是Google,不是阿里巴巴,不是腾讯,而是造就了千百万实业家,他们挖掘信息,提高制造技术,改进产品与服务,造就整个社会的进步。

IT是华为最接近互联网的领域,这也可能是华为最容易盲目冲动的地方。存储未来市场十分大,但我们要研究如何挣钱,总不能饿着肚子攀喜马拉雅山,现在是战略投入期,但商业成功永远是我们生命全流程应研究的问题。

四、要敢于消灭自己的优势,善于学习竞争对手的优点。

我认为“满足客户需求”要改为“满足客户有价值的需求”。我们要多思考,不要总用竞争对手的的短处比我们的优点,然后沾沾自喜。为什么思科领先我们二十几年呢?不要总看到别人的组合方式是有缺点的,我们埋头苦干就是对的。机会稍纵即逝,我认为改变世界就是最近的3-5年,错过抢占高价值大数据流的空间的机会,该关门就关门。

存储的收购要加快,一方面我们可以通过小收购获取新技术,补齐短板;同时,在我们已有的存量技术中,可能会产生一些创新,我们也可以进行收购,这一点上,光传输就做得很好。

最好的防御就是进攻,进攻就是进攻我们自己,永不停歇,直到死的那天。每日三省吾身,坚持自我批判。全世界美国和日本自我批判的精神最强,他们天天骂自己,美国大片里描述的不是美国打输了,就是白宫被夷为平地了;日本也天天胆战心惊,如履薄冰。这实际上就是一种批判,现在我们很多人就容不得别人说半句坏话,进攻就是进攻自己,永无止境。

蓝军就是公司循环的活力,凡是不“骂”公司的人,他看不到改进的空间。你都没有思考华为哪儿做得不对,你怎么领导一个团队做对呢?蓝军不是一个常设组织,不是故意要反对华为公司,更不是东施效颦,而是给你一个随便乱讲话的权利,你可能讲对了,也可能讲错了,但是在这个过程中,你可以有更多的思考。我认为在蓝军问题上,我们构想的是一种思想和精神,而不是一种模型,自我批判就是用自己的脑袋打自己,本身就是蓝军思维。

今天我之所以跟你们交流,是希望站在一个更高的位置让你们走向一个更新的台阶,你们任何时候都不能骄傲,不能满足于当前的成绩。

五、开阔视野,持续开放,高级干部和专家要改变“中国农民”思维,多开放,多与人“喝咖啡”。

成研所处于中国两千年农业文明的都江堰地方,思维方式一定要更加开放,否则永远走不到世界的殿堂。华为走向国际化分工的进程中,只有在全球范围才能说端到端,在中国土地上说端到端,或者强调某一地域的“端到端”,其实就是封建的土围子;不能局限在某个地域的“端到端”而变得低水平化,浪费了很多合理的分工。成都有高科技人才,他想在这里生活,为了他们的生活方便,我们就在成都建立对应的实验室,这也是很自然的事。当然,高级领导干部必须要有端到端的视野,必须有全球化经验,就算你只是端到端里面的一个环节,也是一个端到端。

世界IT行业最发达的地区在美国,在持续引入高端专家的同时,我们的高级干部和专家也要冲破局限,每年走出去和世界交流,不要像中国老农民一样,只知道埋头苦干,要善于用一杯咖啡吸收宇宙能量。我们经常参加各种国际会议和论坛,杯子一碰,只要5分钟,就可能会擦出火花,吸收很多“能量”。你们一天不改变你们的思维习惯,就不可能接触世界,不接触世界怎么知道世界是什么样子的,有时候一句话两句话就足以道破天机,擦出思想的火花。

成研所一定要加强开放性,首先要从人才的开放性做起。中国和世界的一些科学院士,在存储方面有非常清晰的宏观价值体系,很多参考文件都是从他们那里来的,和他们多交流就能领悟到世界鼻祖的思想精髓。在一个新生事物萌发的过程中,要和世界高级人才多开一些务虚会,讲清楚我们是干啥的,到哪儿去,用什么方式解决这个问题,只有先理清目标,技术的框架和解决方案才会更加清晰。

六、英雄不问出处,我们就是要英雄。

成都平原封建自给自足时代的烙印比较深,一定程度上可能对思想和性格产生影响,所谓英雄不问出处,不论英雄来自何方,我们就是要英雄。英雄不问出处,不管来自什么国家,哪个地区,我们走到一起就团结奋斗,我们除了明天还有什么?当然,从时间观念上看,落后的人也会有明天,但是美好呢?就不一定有了。

去年我们把华赛买回来,归根结底就是想把人才买回来,我们也想把3com买回来,但是美国政府不批准。当年把你们卖出去,是因为我们没钱,但是我们想要世界,就想和世界联合起来打天下,到最后发现很多问题还是不能协同,逐渐产生矛盾。最终,我还是希望把你们买回来。成研很好,这次汇报还有一两个女干部,有些地方都是一群纯粹的男子汉。

英雄要善于找到自己身上的闪光点,为什么一定要别人承认呢?人生最大的激励是自己激励自己。实在不给总裁嘉奖令,我就晚上回家让老婆做一顿好菜好饭,这也是一种很好的自我激励。风物长宜放眼量,放开眼界看世界,我们才能成长。

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