任正非:财经流程建设向任总汇报纪要(2013)

华为考察

财经流程建设向任总汇报纪要

2013年6月27日

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1、 我们与西方公司合作了很多年,这些顾问给我们传授的是真经,但我们没有把这些真经融会贯通,从宏观到微观共同对经营产生作用。

2、 香港在过去100年的发展中,真正把西方的管理体系融会贯通,并内生成规范的管理机制,这对推动中国的开放改革起到重大作用,这就是一条条“沟”。

3、 公司的管理哲学,就是天上的“云”。管理哲学、战略诉求、行业环境等内在及外在因素,共同形成了牵引公司运营的“云”。云下的雨,流到沟里,保证执行的准确度。

4、 “云”总要下点雨,这些雨沿着“沟”流入大海,就完成了水的循环。“雨”就是公司的经营活动,有业务活动,也有财务活动;在“沟”的关键节点上,还有财务的监控活动,水要沿着沟流,还要保证速度和质量。

5、 财经支撑活动和监控活动共同构成了集成财经能力。

二、提高流程的效率与效益

1、既要有全球化流程,也要有本地化流程:全球流程表明了管理意愿、战略诉求、风险偏好以及关键控制要求,牵引业务的方向;本地化流程关注在当地遵从及合理适配方面,支撑一线的日常作业活动。

2、提高流程的效率和效益,要从以下几个方面入手:

(1)本地化适配:

流程是支撑业务活动的关键。基于当地法律、岗位设计行业习惯等要求,开展全球流程的本地化适配工作,保证了流程的可用性及有效性。

(2)IT固化:

流程遵从前提是IT固化,只有把流程中的每个控制点以IT形式固化下来,从“人的控制”到“系统控制”,就能极大地提高流程遵从率,也正向促进向下授权。

IT的开发,是要基于政策、流程、关键控制要素等,IT做为使能活动,不是简单地使业务能跑通,而是使业务沿着流程、规则正确地跑通。

(3)积极授权:

流程被IT固化,流程中的关键控制点就形成了稳定的、相互制衡的机制。在这个背景下,业务授权可以积极推进,让真正明白业务、掌握信息的人,拥有决策权。

三、授权

财经授权文件,在7月1日上网发布,这次授权体现了几个方面的变化:

1、接近80%的财经决策权力下授到BG及区域CFO,集团财经仅保留20%的权力,主要涉及资金及预算管理的事项。

2、绝大多数财经事项可在三个作业层级内闭环,仅有极少数的财经事项需要在五个作业层级内闭环。

3、行权监管:

(1)有了授权,就要有相应的行权监管,自由总是相对的。

(2)机关行管组织要转身做赋能、培训及监管。替业务做决策的婆婆,是没人喜欢的,但支撑业务决策的能力中心,保障运营安全的行管组织,是业务决策者所需要和依赖的。

4、并行作业:

以往审批事项采用串行作业的方式,从代表处、地区部、BG、机关财经,层层上报、环环审核。本次财经授权文件中,有部分业务已采取并行作业的方式,代表处直接发起申请,报集团财经批准。地区部、BG仅作为被知会方,集团财经完成审批后,代表处将相关结论知会地区部。

5、基于场景赋能:

(1)流程文件是理论化的,特别是专业流程,很难让大家读明白。在流程文件中,应有场景描述,每个具体作业的员工,只要对照场景,就能知道自己的输出和输入是什么。

(2)比如,收入确认的会计政策,我们不需要所有行销及客户线员工,都是会计学专家,也不需要他们都能正确理解收入确认的四条理论。基于所有业务场景的收入确认字典,正好帮助大家以最简单、最方便的办法完成收入确认活动。

(3)知其然,才能知其所以然。很多岗位仅仅需要“知其然”,现在从理论、政策到操作细则的赋能,是让“知其然”的岗位也要“知其所以然”,耗散了不必要的能量。

6、谁决策,谁当责:

权责对等,决策者要对决策承担相应的责任。如,流程及政策已经明确规范了本次签约路径及行为方式,但是子公司往往视而不见,造成了潜在的PE风险,这些PE风险的损失就应该由当地经营团队承担。

7、专家授权:

专家不是顾问,既要给出专业意见,也要做出相应决策,并对决策的结果负责,这才是专家。以往,专家只是给出评审意见,行政主管做决策和判断,这就使得评审和决策两层皮,谁也不对最终的结果负责。

四、财经管理纲要

1、沿着IPD、LTC等主干流程,来识别其内在管理的本质和内涵,这些本质和内涵以哲学的方式呈现,这就是财经管理纲要。

2、财经管理纲要,应回答“云、雨、沟”的关系,这个生态系统就是公司的运营管理机制。

3、埋头苦干,是搬石头;抬头看路,才是修教堂。一把手要把工作重心转到“抬头看路”,理解业务、理解战略,才能真正建立一个符合公司期望的组织。

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