任正非:培训,通向明天的重要阶梯(1996)

华为考察

1996年的华为,处于确立其在中国通信领域领导地位的关键阶段,华为公司总裁任正非在这一年发表了题为《培训:通向明天的阶梯》的讲话。讲话中,任总说:“培训工作很重要,它是贯彻公司战略意图,推动管理进步和培养干部的重要手段,是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯。”

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97、98年是华为公司确立中国通信领域领导地位至关重要的两年。99年日内瓦国际通信展将是华为进军世界的誓师大会,海外出口我们已经达到3~5个亿美金。公司要大发展的时候,我们就要下决心打大决战。这样就要求我们一定要在做实上下功夫。我们管理还很落后,合格的管理干部还奇缺。我们有发展的潜力,关键是如何充分发展出来。

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建立培训的组织保障体系65

我是非常重视培训工作的,并会积极去推动它。我们将成立六个有机联系在一起的干部部门,那就是:研究中试干部部、营销工程干部部、进出口干部部、电源工程干部部、生产管理干部部、企管工程干部部。将来各部门干部部的部长由各部门第二把手担任,培训工作将成为他的一项非常重要工作,这样培训工作推动起来就容易得多了。

另外公司也将把培训工作做为考核各级干部的重要指标之一,每个干部都应负有培训下级的责任。将来公司要建立各类干部标准,对将提拔的人进行资格审查。公司有了干部标准之后,大家自然就重视培训。没有干部标准,就只能靠领导拍脑袋选拨干部。过去急需干部时,许多干部跑马上任,那是历史。历史是历史,将来要做资格审查,没有进行资格审查的干部要补资格审查。

目前,资格审查起码有两条硬标准:文档考核不合格的,不能进中央研究部;ISO9000考核不合格的,不能做制造系统工段长以上干部。为什么以前没有培训,现在要培训,而且现在培训队伍还在壮大呢?是为了将来!通过这些措施,培训部门的地位就很高了,培训的作用和效果就能体现出来了。

书院观点
成立完备的组织架构,把培训工作作为考核干部的重要指标,将来强化资格审查制度,这些措施都是能落地强有力的措施,真枪真刀地把培训大旗在企业战略层面立起来,使员工不松懈,并提供支持,给员工成长提供保障。

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各部门的培训形式要多样化

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市场部的培训工作要务虚与务实相结合。中高层与基层培训的方式和内容不一样,市场横跨面太宽,它不象制造系统那样目标很明确,所以市场部总体目标不是很明确的,对人的目标也不是很明确的,这样就不可能有千篇一律的统一大纲和目标。所以市场部的培训工作至少应该分为两层,另外还应该注意启发人们学习。

中央研究部的案例培训是不错的,不管是市场部、中试部还是人力资源管理部都应该学习。案例培训将来是我们的一种高级培训方式。案例教学不要怕“刺刀见红”,这个案例说这样不行,那个案例说那样不行,这没有什么关系,它将被载入历史史册,并将会成为一段佳话,带到辉煌的明天。这些案例将来还会被好的大学拿去作教材,因为案例是从实践中产生的,而实践则是最好的老师,有血有肉。我们现在的培训是平面的,根本就没有经过验证。

多次培训总合起来的效果是零,对基层员工不要搞这么多学派,基层员工没有足够的消化能力。哈佛大学的MBA很抢手,案例教学功不可没。大家对案例进行深入的讨论,很难有定论,有定论反而是不行的。通过讨论案例可以相互启发思维,以后到你去当老板的时候,你就知道该怎么干了。收集案例对各个部门来说,都是很重要的。要不断收集好案例,案例要敢“刺刀见红”。

《华为人报》敢不敢“捅一捅”?《华为人报》不要尽说好话。我们现在已经强大了,应该经得起批评。当我们强大的时候,我们要利用批评的武器使我们更强大。所以案例涉及到谁都不怕。如果他不愿意用真名,我们就用假名字;如果他愿意写真名,最好,那样他还可以去交流个人感受。我们自身的经历都是案例教学的好素材。

中研部开放式的讲座、“胡说八道”式的研讨会或讲座间一种启发创造性思维的培训,可能不适合采取教材的方式,学校的教学方法可能也不适合。中央研究部和中试部都要重视方法培训,中试部重视的是描述用统计和管理的方式对产品进行“面试”的方法,而你们是描述产品开发的方法。你们应该重视的都是方法论,但是侧重点不同,中试部是一把“大筛子”,你们是一把“小刀子”。

中央研究部要特别重视企业文化建设。中央研究部的劳动个人化与工作必须群体化之间是有矛盾的,这种矛盾的解决要从工作出发。他们的软件手册、硬件手册都是一些有共性的东西,故培训工作应该首先抓这些东西。中研部与市场部不一样,市场部在外打市场,只有手拉手才能成功。中研部的人跟尼姑差不多,尼姑面对“青灯 ”修道几十年,中研部的人要面对屏幕修道很多年,容易形成“封闭情结”,所以要多开展活动,强迫他们开放,不断地再社会化。

生产总部的“模糊教学”是一种启发思维的方法,我不做评价,但是它在激励人们学习方面,是有积极意义的。生产总部的干部培训要非常重视ISO9000体系,达不到ISO9000标准的,一律不能当工段长。他通不过ISO9000,但是潜在素质又很高,各方面条件都很好,那就调到ISO9000办公室来,从事ISO9000工作,让他去考核别人。如果他还做不好,对不起啦,只有下岗去。

生产总部要大量地培训干部,向公司输送,特别是向用服中心输送。用服中心的干部要由制造系统给。这么多本科生,长期呆在一个部门也不是事儿。其它部门不合乎要求的干部也要退还给制造系统。退还不是要制造系统包下来,而是让制造系统给他们一个宽限期,三个月、四个月,重新培训和再教育,如果达标,再调回原部门,如果达不到我们的职工标准,调皮捣蛋,我们会让他下岗的。公司过去认识人的标准与今天有区别,以后,很多人的工作要调整,我们要妥善安置好他们,而制造系统要在这方面做工作。还有,老员工不要摆资格。

书院观点
华为非常清楚培训是要为实践服务的。既然如此,每个部门的职责和实际的不同情况就要求每个部门的培要立足实践,“从实践中来,到实践中去”。此外,强调案例的作用。讨论一个好的案例远远比灌输一堆知识有意义,案例的讨论和思索是每个成长和完善的最好方法。

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加强培训教材的出版和改版工作

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编委会将来要加强员工培训教材的出版工作,将增加一个编辑部。请杨汉超将编辑委员会调整一下,请一些技术好、外语也很好的人调到编辑部做编辑工作。编辑高一个层次,因为他主要起审核作用。我认为华为公司对全局性的、有共性的培养内容应尽快形成教材,在公司内部作为教材出版。该花的钱,就得花!印刷的数量不要太大,除了需要的发行数目外,还要余一点,只保留一段时间,可以给新员工培训用。但必须注意改版的问题,不能一个版本投进去之后,就老用这个版本,不能偷懒。有些书,很长一段时间都是一个版本,这就是懒惰。懒惰的工作程序只是拷贝、复印、赶快发行,而不去改进,必须要纠正这种作风。

生产总部的教材编写试点工作,我们是会支持的。著书立说可以署名,谁当的责任编辑也可署名,改版的人,也可以署名,但要写清楚在谁的版本上修改和在原版上有哪些改进。每改一次都应该这样做。这样就使得我们公司在教材的问题上滚动起来,有继承和发展,从而更好地推动这项工作。将来评功摆酒的时候,这就是你的一项成绩。同时你们慢慢将教材整理好、归纳好、印刷好后,我们到国外建厂时,我们就可以去拷贝工厂。比如去几个管理干部,拿一大堆培训教材,还有ISO9000的文件和基本法,我们就进入了一个国家,就进行了工厂的拷贝。

书院观点
培训的精华要留作资料,以便传给公司后人,将个人经验上升到组织记忆,保证培训的可持续性。特别是技术性的东西,要学会在前人经验的基础上进行创新,不断开拓前进。

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华为大学以自学为主的教育引导体系

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我们要办什么样的华为大学?首先华为大学没有固定的场所,没有固定的组织形式。其次,它是一种以自学为主的教育引导体系。它主要是通过引导干部员工不断进步,严格要求自己、约束自己,使自己向着目标逐步迈进。这就是华为大学的真谛。就象徐立新讲的那样,每位员工必须对自己职业生涯进行设计,进行真正的个人设计!每个人目标设计的发展方向都不相同,培训需求与内容自然也各不相同,而我们只能满足华为公司全局性的、有共同性的培训需求。为每一个人进行一系列各不相同的培训,我们没有条件,也没有必要。但是我们有自学引导体系。

比如说我们有小卖部,有图书馆 ,好书进到这儿来,以成本价来鼓励大家购买,然后大家回去自学,这就是自学引导,也是华为大学的特征。这种脱离共性培养,走向个性培养的方式主要靠自学。那么自学大学怎样办呢?可以定期开一些演讲会、讲座、研讨会,主题你们自己可以提,向人力资源管理部申报。比如,最近你对某一个问题认识很深刻,有一篇论文,确信非常有价值,想给大家讲一讲,你可以先发个启事,谁愿意听课谁签名。喔!一看有三十多个愿意听!接着就发一个通知,说某个星期天,你可以讲一个小时。如果有价值,公司可以付课酬,听课的人也会非常感谢你带给他的收益。如果没有价值,演讲完了后,那么你得请听课的人吃顿饭,大排档,一人一碗炒粉也行,算是对大家的一点补偿。

我们要利用各种激励机制来促进人们把自己的潜能发挥出来,在发挥潜能的过程中也会发现自己的很多弱点,这样就有利于个性和共性的融合,这种融合能推动个性的发展,这样我们就能够产生高级人才。我认为高级人才光靠培训是培养不出来的。你们知道方丈是怎么出来的?悟出来的!悟性,是很难培养的。

尽力是很容易的,华为公司绝大多数员工是尽力地工作,但是华为多数员工没有尽心地工作,尽心与尽力是有天壤之别的。高级干部的悟性是在全心全意的工作中,在不断地进行思想上的艰苦奋斗中逐渐形成的。当你走向个性与共性相融合的时候,实际上你已经成功了,华为大学可以毕业了,而且我认为这个毕业证不比博士差。当然,中基层员工更多地要靠灌输,甚至是强灌。基层员工说我也想做高级人才,没有问题。我们要与国际接轨,赶不上潮流该如何办?好多人这也不行,那也不行,星期六、星期天还非玩不可,我认为这不一定正确。休息是脱离劳动,休息不一定是完全不学习,难道一定要打牌才算休息?

书院观点
任何企业都要建立自己的大学和商学院,建立企业自己的黄埔军校。华为大学是一个以自学为主的倡导终身学习的概念大学。是一种理念,引领华为员工不断吸收进步新东西,同时也是一种激励机制,鼓励人员“用心”工作。

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破除“面子”观念,开展批评与自我批评

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干部要进步提高,还要过“面子”关,即要能够听取和接受各方面意见。

我常说:所有干部都应该不要“脸”,要“脸”的干部没多大出息。为什么?好“面子”的干部,怎么能做到“三人行,必有我师呢”?没有“三人行,必有我师”,你又怎么能提高呢?谁最要“脸面”?是那些没有学问、没有本事的人!我最不要“面子”,因为我知道自己有本事,我不怕任何人批评我,批评对了,我就承认错误,我公开承认自己有缺点、存在问题。郑宝用为什么进步很快?

郑宝用当初就是一个技术专家,我带着他到邮电系统去跑,他在邮电系统“胡说八道”,人家群起而攻之,回来后跟我说“明白啦,这是一个问题”,这样就进步了,又往前走了一步。刚才徐赤讲的让最明白的人讲课和让最不明白的人也讲课,这种“模糊教学”对干部培养是有启发意义的。那就是公司内部必须开展干部批评干部,内部批评内部。只有广泛开展批评和自我批评,华为公司才有希望,否则就没有希望。明年的市场机遇与压力并存,如果说我们的整体建设不到位,压力传递不下去就会错失发展机遇。

如果说我们整体建设到位之后,我们战斗力很强的话,我们就不用担心。而我们缺干部,缺能够真正派上大用场的干部。因此,在我们内部,要提倡不要“脸”的人,提倡抛开“面子”观念去学习、提高、进步 。只有这种不要“脸”的人,才能够做干部。那种很在乎“面子”观念的人先是不愿接受别人的批评,然后就是逐渐地固步自封,各方面都会落后。

多听听各方面的批评意见有什么不好呢?没有什么不好的!所以在这个问题上,你们的“模糊教学”也不妨做为各部门启发思维的一种方法。我认为可以在搞技术“卡拉OK”时,试一试,启发他们走上台来。在我们内部,一定要打掉好“面子”的思想。

中基层管理干部还要重视沟通,要有沟通意识。

考评管理时,就要调查这些基层、中层干部一个星期请员工吃了几顿饭。首先把莫贝克的高级干部请客户吃饭的情况列个表,每个星期给我看。这是一种意识,沟通意识,请部下吃饭总不能一句话不说,说几句,不就沟通了吗?多几次不就一致了吗?公司领导陪客户吃饭就是培养市场意识。

不单是市场人员要有市场意识,而是全员市场意识,这就是华为的“吃”文化。你不好好沟通,怎么做一个领导?你老不跟客户沟通,怎么产生市场意识?以前在北京,我曾对颜伟敏、乔小平、陈黎芳三人讲,你们比赛互相请吃饭,哪个请得最多,就是大秘;哪个请得较少,就是二秘;哪个请得最少,就是三秘。以前是各干各的,大家不开放,互相不沟通。

现在这样就开放了,沟通了,协同工作,互相通气,工作效率就提高了。当然这个话可能说得重了一点,但是一个人不原意与别人沟通的话,确实不可能做领袖的。所以你们这个培训考评系统,将来在这个问题上也要有一个说法,特别是对新干部。老干部由于身体健康问题,以前过了这一关就不用强行要求。华为的“吃”文化,在附近是有名了,所有的大排档,中午、晚上都是华为的员工,几元钱一份的饭,促进了大家的团结。

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