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实体企业与虚拟企业要相互尊重,回归好产品才是本质!

华为考察

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尊敬的张维董事长,各位企业家朋友及嘉宾,上午好。

 

非常高兴来到阳光明媚的三亚,探讨中国企业如何在迷雾之中前行。所谓迷雾,就是今天中国企业所面临的市场环境,越来越复杂多变,越来越让人看不清,我们周遭的黑天鹅事件频出,整个世界变得越来越不确定。在这种情况下,中国企业如何应对不确定,如何保持持续的成长?中小企业如何持续地活下去、如何突被成长瓶颈,走出成长的烦恼?大企业如何通过转型变革,去抓住中国经济转型之中的战略性发展机遇,实现有效增长,持续做大做强?

 

“迷雾”,意味着外部世界的“混沌”,虽然现实看不清,新东西看不懂,未来不可测,但是它充满活跃的元素,蕴含着新的生命,面临着创新和机遇。如何应对“迷雾”?从学者的角度来看,无非是有点哲学意味的、永远不会错的两句话:

 

第一句话:以变应变。企业唯一不变的是变,就是企业要在变中成长,要主动拥抱变化,去适应环境的变化,创新传统模式。企业在自我变革过程之中,去寻求未来的成长机遇与空间。世界越混沌、不确定性机遇越多,而机遇不能等待,要主动去捕捉!

 

第二句话:以不变应万变。即以确定应对不确定。刚才张维董事长谈到,他们做投资,很少去跟风口,而是回归到初心,回归到内心的追求,回归到想清楚自己要做什么,要追求什么。针对于传统企业,就是要回归常识、回归初心,想清楚无论世界如何变,哪些是要坚守的,尤其是在变化中如何来坚守传统企业赢的道理。

 

在迷雾之中前行,什么最重要?我认为最重要的两点,第一就是要坚守自己的初心,要使命驱动,坚定自己的内心追求。企业家就怕在迷雾之中、多种选择之下,放弃自己内心的追求,那才会真正迷失。第二,要找到方向,迷雾之中最重要的是要看到灯塔,要看到未来的发展方向,要顺应大势,不能逆势而动,换句话说,在中国做企业要听党的话,按党指引的改革方向走,如供给侧改革、十三五规划、一带一路、雄安特区所带来的机遇!

未来企业的价值创造模式会发生什么巨变?会不会走向马云的“五新”模式?

未来到底怎么走,尤其是在这么一个实体经济、虚拟经济相互交融的时代,对未来企业的商业模式、产业方向,企业界和学界是有不同认识的。去年企业界比较大的一个争论,是马云提出了所谓的“新零售、新制造、新金融、新技术、新能源”的“五新”模式,但是很多实业企业家对此很不认同。娃哈哈董事长宗庆后就认为“五新”之中,除了新技术,其他都是胡说八道,认为虚拟经济把实体经济搞得乱七八糟。董明珠大姐接茬说:我完全认同宗老的话,我觉得现在90后开网店,这破坏了实体经济。李东生说:我打个圆场吧,除了新技术我比较认同外,其他几个新,我都看不大明白。对此,马云又反击了,说不是实体经济不行,是你的实体经济不行,不是技术让你淘汰,是落后思想让你淘汰,是不愿意学习、自以为是让你淘汰。

 

马云提出的“五新”模式中,所谓新零售,就是未来要真正建立消费者理念为中心的数据驱动的泛零售形态。过去的零售形态更多的是建立在实体店的基础之上,是单一的商品+服务,而未来是(商品+服务+内容)+ ……的多元零售形态时代。未来的零售场景是基于消费者大数据:数字化批发、数字化物流、数字化娱乐、数字化餐饮业。我们所面临的将是一个无时不在、无处不在的消费场景,可能既有百货公司、购物中心、大卖场,也有电子商务,可以通过直播,通过智能终端,包括现在的VR技术、实体、移动终端,形成一个超级物联网。移动互联、智能制造实际上将使整个消费场景无处不在。时移事易,新零售不再是以物为中心,而是以心为中心——以心为本,就是说通过数字技术,创造千变万化,无限逼近消费者内心的需求,满足他的价值理念。这时的零售既是物理的,也是虚拟的,又是数字化的,体现零售的二重性,而企业内部与企业间流通损耗最终将可达到无限逼近于“零”的理想状态,实现价值链的重塑。随之会出现零售物种大爆发,数字技术使物流业、大文化娱乐业、餐饮业等多元业态均延伸出零售形态,更多零售物种即将孵化产生。人人都可以零售,包括零售自己。这即是所谓的新零售的几大特征。

 

“五新”的提出有其逻辑。从人类零售演进史来看,过去,是由技术引领生产变革,通过创新性的产品服务,引领消费方式的变革,零售从百货商场、超级商场、便利店,演进到电子商务、移动购物;现在到了人工智能时代、物联网时代、移动互联时代,改变了驱动因素,“技术-生产变革-消费方式”的链条倒过来了。消费方式逆向牵引生产变革,通过数字化的精准传播,精准地把握消费者需求,逆向反逼生产方式变革。

 

所谓新零售,就是将过去的供应链前端到后端的链条反了过来。过去是研发-设计,再到装备-原材料-生产制造,再到品牌商-分销/批发-消费者。现在所有的经营都是数据化的,基于大数据,基于移动互联,从消费者内心的需求,生活方式的改变,会带来品牌传播的不同模式,最终会倒逼“生产-研发”模式。

换言之,这种C2B的生产模式,直接会催生新的高效企业。消费者的生活方式和需求的改变,倒逼我们的商业模式和组织模式。未来的整个产业,到底是由实体去牵引,还是由虚拟牵引。按照马云的说法,虚拟经济更贴近消费者,所以未来一定是虚拟+实体,就是我们说的互联网+,而不是+互联网。在这个基础之上,形成所谓的新生产服务、新金融服务、新供应链综合服务、新门店经营服务。

 

在某种意义上,按照马云的说法,未来实体经济必须跟着虚拟经济玩,不陪着玩实体企业就要玩完,也就是未来真正执牛耳的是虚拟经济。但是从实体经济的角度来讲,又认为所谓的消费方式驱动产品、技术变化是个伪命题。为什么呢?因为消费者需求的变化,最终还是来自技术与产品创新的驱动,所以技术是最根本的驱动因素。技术变化导致市场产品的供求变化,供求状况又改变消费者剩余,从而改变消费者感知价值,最终体现为客户与员工需求层次的变化,所以,未来并不完全是由消费生产方式驱动生产,本质上还是由技术驱动消费者消费方式的改变。客观来看,虚实两派都是屁股决定脑袋,只站在自己的角度去思考问题,自弹自唱,缺少相互尊重,也就只有相互排斥,而不是相互拥抱、相互融合。本质上,未来都是围绕客户价值,实体经济与虚拟经济融为一体,难分你我或伯仲。

实体企业与虚拟企业要互相尊重,不要互相排斥、互相瞧不起

那么问题出在什么地方?我个人认为,现在实体经济、虚拟经济主要有两大问题。第一,实体企业发展到今天面临虚拟经济前所未有的挑战,虚拟经济在某些领域如零售领域的攻城掠地,让实体零售及实体企业遍体鳞伤,措手不及。我们不得不承认,在互联网时代,确实很多传统企业离消费者越来越远,单一的技术与产品思维,使得现在很多实体企业忽视了消费者需求的变化,及其引发的产品模式和客户价值创造方式的变化。在某种意义上,实体经济要从产品导向,真正走向客户需求导向。随着客户需求层次的提高,客户需求变化的加速,客户对产品参与度的提高,要求实体经济要更贴近消费者,关注消费者需求的变化所带来的生产模式与客户价值创造方式的变化。所以,我认为实体经济要主动拥抱互联网,要对未来生产模式、经营模式、客户价值创造方式的变化有足够的重视,不要轻视互联网和智能化所带来的全新变化,要用互联网思维、互联网技术改造内部运营,提高对市场、对客户的价值创造与价值重构能力,不要轻视和拒绝马云提出的五新模式,要认真研究和对待马云提出的新思维,但同时要坚信,光靠新模式解决不了产品品质问题,解决不了假冒伪劣、不安全、不环保问题,更解决不了技术创新问题。传统企业有传统赢的道理,光靠阿里巴巴等虚拟企业搞不定实体经济,整个社会百分之六七十还是要靠实体经济,虚拟经济永远替代不了实体经济。

 

第二,以阿里为代表的虚拟经济企业现在面临的问题是什么?我认为他们离消费者虽然貌似很近,但是离消费者真正需要的高品质产品和技术创新又太远,他们成长速度太快,发展太顺利、来钱太容易,还没过组织化与科学管理这道坎,同时,对传统企业赢的道理太陌生,对实业在数百年来所积淀的优秀经营管理成果及规律缺乏应有的尊重。虚拟企业要懂实业并真正实现虚实融为一体满足消费者需求的变化,还要谦虚向实业企业学习。阿里、百度等虚拟企业的管理水平要达到华为、娃哈哈、格力等企业的科学管理水平,还有很多科学管理的A B C的基本知识与技能要补课。

 

中国企业在实体经济和虚拟经济融合的过程中,双方要互相走近,学会相互欣赏和尊重,而不是互相轻视与排斥,否则都会吃大亏。从去年的论争来看,实际上是相互排斥的态度。以马云为代表的虚拟经济,觉得未来是虚拟的世界、虚拟的天下,实体经济是被+的;而宗庆后、董明珠、李东生为代表的传统实体企业代表则有点轻视虚拟经济,他们认为除了新技术,其他都是胡说八道。我觉得双方需要在相互尊重的基础上,未来要相互拥抱。在这点上,有远见的、务实的企业家是不一样的。

 

华为的任正非最早提出,实业才是解决人们幸福生活的根本,虚拟经济是工具,不能把工具变成物品。就好比用锄头种地,锄头是工具,如果啥也不种,粮食不丰收,锄头永远没有意义。把虚拟经济变成目的,迟早会遇到挫折。任正非这里谈到的,很重要的就是不要排斥虚拟经济,要把虚拟经济作为实体经济适应消费者需求变化的工具和技术,用互联网思维和技术改造传统产业。最终落实到基点,做实业要有战略自信,实业才是解决人们幸福生活的根本。

 

腾讯的马化腾也是非常理性的。他认为互联网企业如果不与实体经济相融合,就只有上半身,没有下半身,如果不跟实体经济融合,不尊重实体经济,不尊重产品与技术,最终解决不了持续发展的问题,也解决不了中国企业产品与服务的全球竞争力的问题。马化腾提出,虚拟经济最终还是要回归到用产品与技术解决下半身的问题,才能真正提升中国企业的全球竞争能力。

 

再谈到温氏集团,我曾给温氏两个定义:第一是高科技企业,第二是产业互联网企业。因为温氏既坚守传统企业赢的道理,同时又能够把互联网技术纳入到传统企业之中,用互联网思维、互联网技术改造传统行业,提升传统企业的效率。温鹏程也提到,温氏未来的发展就是通过现代技术手段提高生产效率。去年温氏重新启动互联网+的计划,在产业升级的过程中实现最基本的机械化、智能化。我认为,像任正非、马化腾和温鹏程这种企业家,才是务实而又有远见的企业家,既坚守传统企业赢的道理,又不排斥马云的互联网新思维

企业最终还是要回归到做好产品与创新客户价值模式

产业互联网未来的主宰者一定是实体经济,但是作为实体经济,要主动用互联网的思维技术去改造内部运营,提升效率,这是一条必由之路。具体而言,我认为企业在这么一个变化时代,要专注于两件事。

 

第一就是做好产品。传统企业不变的是产品与技术的创新、人才驱动、高品质产品与服务,在实体经济以及未来实体经济、虚拟经济完全融为一体时,仍然要靠产品服务为客户创造价值,这是一个不变的真理。所以,应对变化最好的方法还是做好产品,关注技术创新。

 

第二,要拥抱变化,关注消费者需求所带来的客户价值模式的创新。客户价值模式、商业模式在变化,要通过商业模式创新,去创新客户价值、重构客户价值,为客户提供一体化的客户价值体验。

 

这两年来,我接触了很多企业,其实在迷雾之中,恰恰有一批优秀企业脱颖而出。这几年经济形势不好,但仍然可以看到像华为、美的、伊利、温氏、OPPO、怡亚通、时代新能源、石药这些传统企业能够逆势保持高速有效成长。最关键的是它们在坚守实业赢的道理,做好产品的同时,主动拥抱变化,用互联网思维与技术去改造内部运营与价值链,去创新客户价值模式。

案例:华为、OPPO、温氏、怡亚通等企业为何逆势成长

2016年我比较关注的企业,像华为、OPPO、美的、伊利、温氏、苏宁、怡亚通等,华为是做通讯的,OPPO、vivo是做手机的,美的是做家电的,伊利是做牛奶的,温氏是做农业的,苏宁是做零售的、怡亚通是做传统的供应链的,时代新能源是做电池的,石药做药业的,云康医疗做医疗服务的,光启科技做新材料的。当然最近我也在关注乐视、京东、腾讯、滴滴打车等。这些企业分布各个领域,能够在迷雾中保持持续成长,我认为都有一个共同的特点,就是一方面基于产品与技术创新,不断夯实内在的核心竞争能力,同时又能够用互联网的思维和技术去改造内部的运营,提升内部效率并创新客户价值模式。坚守传统企业赢的道理(好人、好产品、好管理),主动拥抱互联网,去+互联网,这是传统企业未来发展的必由之路。下面我主要跟大家分享一下目前这些企业的做法。

 

1.华为的不变与变:打造内在核心竞争力优势和外在生态优势

 

先来看华为,2016年的华为销售收入已经达到5216亿,即使规模做到这么大,还始终保持百分之三四十的高速成长,2017年华为的新目标应该是做到8000亿。为什么华为能够保持这种持续的成长?

 

一个就是战略方向上,华为始终在构建自己的核心竞争能力,最近提出要构建华为两大优势:内在核心竞争力优势和外在生态优势。一方面,企业要埋头苦干,作为传统制造企业,要关注内在的核心竞争力打造;另一方面,要关注外部的生态。内在核心竞争力优势是基于产品创新的价值驱动,是始终围绕客户价值,实现价值创造、价值评价、价值分配三位一体的良性循环。所以华为始终坚持实业赢的道理:加大对研发的投入,技术驱动,产品领先。

 

我们97年写华为基本法的时候,规定每年投入10%搞研发,现在华为基本上每年都是15%以上的研发投入,近十年华为的技术创新、管理创新,所投入费用超过3330个亿,从95年到现在,管理咨询费总额超过300亿,全球33个咨询公司为华为提供全方位的管理创新服务。这种真金白银高技术投入的创新精神,在中国企业中是绝无仅有的。持续投入创新是它能够保持这么多年持续强劲成长的首要原因。

 

实业企业没有技术创新,就不可能真正实现产品创新,所以加大技术创新的资金投入,是一个普遍真理,绕不过去的。今天的投入转化为明天的核心竞争能力。所以企业的技术产品创新、管理创新,不是纸上谈兵就能实现,而是要舍得投,持续投。

 

同时,华为加大对生态的投入,致力打造企业员工、企业与合作伙伴、企业与消费者之间的互联平台,为组织的灵活可变提供了保障。以华为社交网络来看,包括花粉俱乐部(呈现最新的产品和服务资讯、提供丰富的线上内容和线下面对面互动交流的粉丝论坛等)、华为开发者社区(为所有华为能力开放相关技术领域的开发者提供一站式内容资源汇聚平台)、华为开发者联盟(为开发者提供运营、推广、统计和变现等全流程服务,助力开发者提高应用品牌知名度)、华为企业互动社区(面向渠道伙伴、用户的交流平台)和心声社区(华为人的沟通家园),搭建了外部社交网络、伙伴社交网络和内部社交网络。华为真正打造了能够基于消费者需求变化的、可变的组织体系,能够对内部员工技术创新、外部合作及终端消费者的灵活互动性快速响应。企业靠产品技术创新引领以外,组织模式还要做到快速响应消费者的变化,是因为现在消费者的变化带动了整个价值创造方式、组织模式和生产方式的变化。

 

企业不能变的,是对技术产品的投入,必须要应时而变的,是组织模式、生产模式。华为的做法是搭建起一个三维可变组织架构体系,真正基于客户、产品,使得整个组织体系不断适应消费者的变化,快速响应消费者需求。

 

企业做大之后,会不断面对四大毒瘤(山头、官僚、腐败和惰怠),面对六大成长瓶颈(战略、人才、组织、运营、机制、文化),最重要的是不断去净化组织,保持整个组织的活力与效率,以持续不断的管理变革,去净化和激活整个组织。华为的做法是:坚守传统、提升持续增长的内在动能、内在“血洗力”并重。第一是不断传递危机意识,不断净化组织。从95年到现在,任正非不断传递危机意识,谈到“无人区的探索”和企业发展的“黑天鹅”,也不断做净化组织的事。2016年规定了干部八条和十六条军规。互联网时代,常见的是强调员工的自主性,更强调自我驱动,华为却反其道而行之,召开干部工作作风宣誓大会,建立严密的监控与监管系统。第二是持续激活,提倡艰苦奋斗。去年,华为“炸开研发金字塔”,2000名有15年到20年研发经验的高级专家出征一线,这是很体面的下岗、转岗,根本上是优化、激活整个组织,使组织充满压力和活力。第三是血洗(学习)能力和自我批判。作为领先企业,华为去年一直强调向美军学习,学习美军的指挥系统、扁平化的组织体系和执行能力;向OPPO学习,向阿里的云栖大会学习开放的、谦虚的心态。

 

概而言之,华为能够持续发展,一是顺应大势,看清未来,主动变革,二是坚守自己该坚守的东西,不为风口所忽悠,同时又关注变化,拥抱变化。

 

2. OPPO、vivo:赢在产品和终端深度营销

 

第二个是华为要学习的对象——OPPO、vivo。两个品牌都是来自于广东的步步高,最早的大股东都是段永平,现在是两个独立的公司,在市场上既有竞争,又有协同。2016年华为的手机出货量是1.39亿部,但是O\V两大阵营加起来做到1.55亿台。如果把O\V两个品牌加起来,中国第一手机市场占有率是O\V阵营,而不是华为。更重要的是,华为去年做了将近1.4亿台手机,销售收入将近2000亿,但是华为手机基本上不赚钱;而OPPO连续几年的利润率达到15%,接近三星。销售和利润率都超过华为,O\V成为中国智能手机最大的赢家,就是因为盈利能力强。这是华为放下身段向OPPO学习的原因。

 

OPPO的成功,现在很多专家总结为传统深度分销模式的成功,但我个人认为,OPPO的成功在两个方面:一个是深刻洞悉和满足目标消费者需求的产品,一个就是所谓的深度营销。OPPO的成功,我总结为五个能力:一是对消费者需求深刻的理解能力。二是产品的用户导向,真正关注消费者需求的极致的产品设计能力;三是建立了从二线到六线全覆盖、25万个门店的终端网络体系;四是对用户购买决策的影响力,通过现场的体验式营销,提高对用户购买决策的影响;五是终端网络的有效管控力,基于移动互联的管理体系,对终端25万个门店实现有效管理,这也是传统+互联网模式,也是合伙机制。

 

OPPO的成功之道,第一,战略上高度聚焦,目标客户群的定位非常简单、非常精准,不盲目。首先,段永平的“道”就是Do right things,不断选择做正确的事,降低失败的概率。对的事情继续坚持,不对的事情不管付出多大代价都叫停。是非不应该给利益让路,对消费者需求理解深刻,从而在激烈竞争的商战中以“大道至简”获取竞争优势。其次,OPPO、vivo的目标客户群定位不杂乱,清晰聚焦,主要针对80后、90后年轻打工族、学生,尤其针对年轻女性。这一细分市场看似小众、碎片、低端,但在三四线以下城市有巨大的市场潜能,也是智能手机市场需求的高增长点。这一人群普遍喜欢看综艺、爱八卦,从众心理很强,有独特的情感和简单时尚的产品诉求。

 

第二,深刻理解消费者需求,把产品做到简单极致。OPPO的产品设计不是技术创新导向,而是彻头彻尾的用户需求导向。比如抓住消费者快速充电的需求,“充5分钟,通话2小时”,解决了消费者痛点。华为手机,拍照越清楚越好;OPPO不是,针对年轻女孩子要美颜,不是照得越清楚越好,是越美越好,推出的手机就主打强大的美颜自拍功能,满足了人内在的价值诉求。另外,这个消费群体既追求时尚,同时要求性价比高,所以OPPO整个外观完全追随苹果,但是价格又比华为、三星低很多,而且O/V的产品线单一,每一款产品都做爆款,做到足够规模,实现单一产品的规模成本优势,从而提升了盈利能力和盈利水平。

 

第三,OPPO最有特色的是把传统的深度分销做到极致,以人民战争,我们叫蓝绿海洋漫灌洗脑,打造强大的终端网络竞争力。OPPO完全渗透到三四线城市,甚至五六线市场,目前OPPO所掌控的门店有25万家。

 

第四,利益共享机制形成良性渠道组织生态,实现渠道有效管控和成本领先优势。这25万家门店都不是OPPO投资的,而是采用合伙制思维,相互参股。OPPO的省级代理商跟OPPO之间是相互参股关系,省级代理商跟地市级代理商又是相互参股关系,通过相互参股、合伙机制,链接了25万个终端门店,又在OPPO统一的信息化体系中实行统一的标准化管理、标准化现场促销、标准化供应链系统。这种合伙制思维形成利益共享机制,形成良性的渠道组织生态。如果25万家门店自己开店,成本太高,所以在某种意义上,OPPO通过合伙机制链接25万门店,实现了轻资产;同时通过信息化体系实现对25万家门店的管控。

 

互联网思维有两个重要表现:一个是通过互联网技术实现链接,第二个就是合伙机制。所以我认为OPPO的成功在某种意义上,也是坚守传统的产品的同时,加上互联网思维。这种深度分销模式是一种创新性的深度分销,也是借助互联网思维与技术进行改造,把传统做到极致。所以OPPO在终端促销上,所有东西都是基于信息化,基于互联网平台,按标准来进行的。

 

当然,OPPO的成功,我最后还是归结为简单极致的高绩效文化竞争力。这跟华为一样,强调客户导向,强调把产品做到极致,强调最后一定要出绩效。OPPO的文化也很简单务实,就是四条:第一,本份;第二,用户导向;第三,追求极致;第四,结果导向。

 

尊重传统,同时要拥抱变化,这是未来中国企业持续发展之道。OPPO的成功其实也是建立在尊重传统、拥抱变化的基础上。所谓尊重传统,就是把中国传统的深度分销做到极致;所谓拥抱变化,首先就是用互联网的思维去打造整个运营体系,用互联网技术去改造内部运营,构建基于互联网的平台,实现平台化集约管理,分布式生产作业。其次就是合伙,集聚产业生态,集聚资源,很多东西不一定要自己拥有,而是通过链接实现资源的整合,去重构客户价值、创新客户价值,这也是传统+现代模式的一种成功。

 

3. 温氏:齐创共享的商业模式与技术创新力

 

再来看温氏,温氏的成功也是因为既坚守传统赢的模式,又有互联网思维,运用了齐创共享的商业模式与产业互联网的力量。温氏的成长曲线是一个高速成长的曲线,谁也没有想到一个养鸡养猪的一年卖600多亿,挣130亿。作为传统行业,一般利润率只有3%到5%,而温氏利润连续十几年利润率都在10%以上,超过了华为的盈利水平。

 

温氏的成功,第一,就是坚守传统产业的技术创新驱动。在某种意义上温氏也是高科技企业,在创业初期,温氏就把10%的股权给了华中农学院,用真正的技术投入保持企业始终掌控技术创新。在技术领先上,温氏有原创的温氏良种系列,环保技术创新领先,养殖技术领先。在中国所有的养殖企业、农业企业中,真正舍得在研发上投入的企业其实并不多。

 

第二,温氏这种覆盖全价值链的信息化系统模式,把全国各个乡镇的56000个家庭农场都在一个信息平台上进行管理。但这56000个家庭农场绝大多数都不是自己投资的,其实是用互联网的思维、合伙制的思维来做的。我认为温氏本质上是个合伙制企业,除了6800多个股东全员持股以外,56000个家庭农场都参与到这个平台上。从农户的服务,到养殖生产产品、销售供应链、财务管理、人员管理、协同办公等整个流程,养殖户只负责生产,从良种到养殖技术、到饲料、到销售,全部都在一个平台上完成,平台化加小微化,这就是互联网思维。未来基于所谓的智能化、平台化,企业生产不会越来越走向集中化,在某种程度上,生产会走向智能化加小微化、分布化。

 

过去追求工厂建得越大越好,越集中越好,而未来可能有两种趋势:一种是大型的智能化工厂,像海尔、美的所建的集中化智能化工厂;还有一种小微智能工厂,把过去的大工厂分拆成一个个分布式的生产作业系统,并以集约化的管理平台进行管理,这就是未来的互联网思维。温氏就做到了这一点——即集约化管理,分布式微化生产。

 

这解决了养殖业的两大问题。第一,投资问题,如果一个企业自己要投资五万多个家庭农场,本身投资量太大。第二,责任心的问题,因为这个猪场、鸡场是农户自己投资的,他甚至愿意睡在里面;如果企业要培养56000个职业农场主,这个管理太复杂了。

 

温氏通过集约化管理加分布式作业,解决了自主经营体责任心的问题,同时实现了集约化管理,所以说温氏本质上是一个产业互联网企业,不是传统企业。传统企业坚守规范化、标准化、可复制,而用互联网的思维则可以解决分布式作业。在这个意义上,传统企业一方面要坚守产品技术创新领先,这是硬道理;另外要基于互联网改造自身的运营模式和商业模式。这一点,温氏也是一个很典型的范例——温氏真正打造了一个基于物联网的集约化智能养殖平台,平台化加小微智能化的组织创新模式。企业的竞争能力在于软实力,不在于硬实力。因此,虽然是养鸡养猪的传统企业,也可以做到600亿,甚至将来做到几千亿,关键在于其系统管理能力,实现了总成本最低、轻资产、高技术、高人才。

 

4. 怡亚通:合伙共创生态圈的力量

 

第四个是我们最近做咨询的一个企业,叫怡亚通。怡亚通也是传统企业,过去专门给电子信息企业做通关,做零配件采购,后来做到第三方非核心业务外包,是一个传统得不能再传统的供应企业。这两年,怡亚通通过互联网的思维和技术,以消费者为核心,以物流为基础,以完善的供应链服务平台为载体,以互联网技术为共享手段,构建五大服务平台,全面覆盖流通行业里的500万家终端门店,紧密聚合品牌企业、物流商、金融机构、增值服务商等各大群体,致力于打造一个跨界融合、平台共享、共融共生的B2B2C/020供应链商业生态圈。去年怡亚通做到650亿,他们老板今年的目标至少1500亿,三到五年做到5000亿。

 

怡亚通的成功是通过传统企业的商业模式创新,构建了传统供应链加互联网的生态圈,O2O供应链战略。作为一个传统企业,要拥抱互联网,但不是人家开电商,我也开电商;人家做虚拟,我也完全做虚拟,抛弃原来的传统产业。也不是像马云说的未来就是“五新”,实体经济没得玩。

 

我认为未来的天下,企业真正的成功,还是像华为、温氏、怡亚通、OPPO这样,立足于传统产业,同时借助互联网的思维和技术,去创新商业模式,创新组织模式,创新客户价值创造方式,这才是未来赢的道理。真正伟大的企业家既坚守内心的追求,坚信自己赢的道理,又不拒绝变化,主动拥抱变化。所以,未来中国传统企业真正要赢,还是回归到两条:首先,老老实实做好产品;同时,用互联网的思维、互联网的技术去改造企业的运营,创新价值创造方式,创新生产模式,创新组织模式,使得组织贴近消费者需求,真正为社会提供高品质的产品和服务,这才是正道

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