华为奋斗者文化

华为考察

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在华为十几年,做过兵,也做过主管,接触过特别喜欢的领导,也相处过特别不喜欢的领导。当然,我在别人心目中,应该也是好坏参半的小小主管。针对大家看到的管理问题,我也有类似的感受。但是究其根本,我认为还是上层思想决定企业文化,很多我们看到的弊端,其实来源于最顶层的设计思想和人生经历。

 

1、关于主管对下属。

 

大多数在华为成长起来的主管,应该都有类似的感受。当兵的时候,经常被劈头盖脸骂过。然后等你当主管的时候,也免不了劈头盖脸的骂人。即便你做过无数次心里建设和修养提升,但是你就是在这样的环境中长大的,自然对这样的方法特别擅长。以前,我以为当更高级的主管也许会好,但是最后发现,华为其实是很公平的。主管的位置越高,承担的风险越大,挨骂的可能越多。很多次,当我看到在我心目中的大领导也被他的领导训的体无完肤的时候,我就理解了这一点。那时候我真的在想,我们从小到大就那么盼望成功,但是如果成功了只是意味着钱多了,而不是更被人尊重和认可,我干嘛要那么成功呢?是不是差不多就行了。在这样的思想下,其实我们的进步之心就被阻断了。所以,如果想改变,公司一定要更加以人为本,从上至下形成对人的关注及尊重之心。久而久之才能真正让整个团队回暖。这种回暖,在太平盛世或许没有太多感觉,但是在困难时期,一定是熊熊烈火。

 

2、关于奋斗者。

 

真心不喜欢拿加班说事儿。当然,有些特定时期,不这么做真是不行的。但是很多时候,提升效率,明确方向,减少反复,是非常非常重要的。尤其不赞同那种因为下属请假就在心里自动扣分的领导。但是貌似主文化真滴是这样的。我每年其实都很想请几天假,趁孩子放假陪陪她,或者过年过节多陪陪远方的爸妈。但是,每次有这样的念头,都觉得有罪恶感。久而久之,忽略了很多东西。然而,当某一方面失衡的时候,你又会内心充满了无奈,这种无奈并不能让你产生更好的战斗力。所以,无论主管还是员工,在不影响手头工作的情况下,是否可以让他们多些休假的选择?

 

3、关于流程设计。

 

说真心话,流程的确繁琐,但也成全了华为的成长。研发IPD从最开始的怨声载道到这么多年确保了华为的产品质量,其功劳是不可磨灭的。只不过,的确要适应新的开发模式和市场形势了,要有内生的快速优化的能力。否则当我们高谈阔论敏捷开发,迭代开发的时候,不能总是走胡志明小道啊?市场部的流程变革,绝对不能选择与研发类似的流程设计方式。市场部的确也要有清晰的流程,但是不能那么细,管到各种线索的录入,天天讨论客户拜访纪要,天天要求按流程办事。这是死的节奏啊。市场要的是能抓住稍纵即逝的机会,要的是黑猫白猫抓到耗子就是好猫。而研发是千军万马,必须用流程的确定性确保可期的结果。

 

4、关于授权。

 

一线的很多人,都在讨论授权,好像没有人觉得自己的权利够。但是坦率的讲,时至今日,华为给一线的授权其实并不小了啊。真正决策难的往往都是新产品,新市场,或者大规模低价的项目,这很正常需要监管啊!

 

我个人很不合时宜的认为,授权不能太快,即便我们天天讲要做班长的战争,那首先是要确保班长的素质和一个好的监控体系和责任体系。否则以现在人员的轮换速度,谁会真正为长期的营商环境、价位或者潜在影响负责?等着副作用出现了,老子已经早换地方了!你是可以追究我,可是功过,影响,怎么评估呢?

 

我更喜欢责任状制。通过一定时期的跟踪和培养,优先让那些有经营意识,经营能力的主管具备更多的自主权。而不是一味的统一发放权利。很多人认为,应该首先基于信任授权,然后不合格的可以收回。但是在市场部,很多过程往往是不可逆的,即使拼命挽回,也要付出巨大的代价。所以,授权要基于能力进行,基于现状进行,有批次有区别的进行。方向不变,但是要有策略。授权体系的问题突出是因为流程的复杂和繁冗。而不是授权本身。

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