参观华为
1987年-1995年，华为用了不到10年的时间，员工人数从6人增加到1750人，销售收入从零增长到15亿元，成功地活了下来。
华为创业期的成长主要依赖创始人任正非个人的经验、能力与胆识，管理方面主要是救火式的“逢山开路、遇水架桥”，谈不上多少规范和前瞻性，“活下去”才是唯一重要的目标。
为了实现更大的目标，为了在2000年左右成长为一家国际中型公司，也为了更加有效地与各大跨国巨头进行正面竞争，任正非在1995年底明确提出公司管理要全面与国际接轨。我们未来3—5年的主要任务是国际接轨。在产品研究系统上，在市场营销上，在生产工艺装备及管理上，在整个公司的企业文化及经营管理上，全面与国际接轨。（1995年）对于华为公司为什么要与国际接轨，任正非也进行了明确阐述：历史把我们推到一个不进则退、不进则亡的处境。我们只有坚定不移地向国际著名公司看齐，努力实现全面接轨，否则随时都有破产的危险。（1995年）任正非认为，只有研发管理体系与国际接轨，才能开发出能与国际巨头进行竞争的有竞争力的产品，华为才能实现快速追赶，才能不断缩小与国际巨头之间的差距。任正非在创业期即认识到了管理的重要性，认识到了只有通过大幅提升管理水平，在管理水平上向业界最佳看齐，才有可能成为业界最佳。任正非认为，企业之间的竞争最终不是市场拓展能力的竞争、不是产品研发能力的竞争，而是管理水平的竞争。基于这种认识，才有华为公司在第二个发展阶段花费巨资系统引进IBM等国际一流咨询公司的最佳实践做法，系统提升企业在各个方面的管理水平。大家可以试想一下，如果华为公司不在第二个发展阶段进行与国际接轨的管理体系建设，那么会有国际化的华为、全球化的华为吗？华为公司会不会早就分崩离析，不复存在？或者只是苟延残喘，艰难地活着？
在1995年年度总结大会上，任正非明确提出华为的研发体系要在7个方面与国际接轨。
① 要建立一个产品战略发展研究体系，产品中央系统规划与集成研究系统、中间试验系统互相平行的，符合大公司战略的三大研究体系。
② 要按不低于销售额10%比例投入研发：公司要保证按销售额10%拨付研究经费，而且在年成好时还要加大这种拨付。坚定不移发展十年，初步建成具有世界先进水平的科研体系。
③ 产品战略研究要站在时代的高度，要高瞻远瞩，脚踏实地。要在基础研究上，公共资源的研究与管理上，人才的战略培养上，博导、硕导的支助预研上，在对有创意尚不成熟的半成品研究成果的收购上，先进的产品技术的引进上，进行大胆而精密的系统工程研究。要造就和培养一批优秀分子，要培养一批目光远大、思想敏锐、没有失败的压力和包袱，有着充足的资金“浪费”，不干绝对有把握成功的项目，敢于打破常规，敢于走别人没有走过的道路的一代“科学疯子”“技术怪人”，把华为从技术创造引上思想创造。
④ 中央产品研究系统，要集中精力在确定的近期目标上组织会战。要加快加大分层结构建设、目标考核管理，要用08机均匀分担话务负荷、内存映射等技术借鉴，来建设自己的科研组织，机器能做到的，人也一定可以做到。只有分层管理软件的开发，才能加快新品开发的速度和提高软件的质量，要扩大研究骨干的培养，不断地选择和保留研究的种子，不断地输送人才，部分科研人员要随项目一起流动，要培养一批只精通很窄一段技术的专家。只要合理地安排分布这类专家，整个公司就是有很高振幅的宽频带。我们只要拥有这批学术带头人，我们冲击的力量会有多强！你们的目标，要瞄准爱立信，要在产品的水平，研究的手段、人员的数量与质量上，逐步与之靠拢。为了活下去，20世纪末，我们将达到3000~4000名研究人员。中研部永远是会战的战场，永远是富有创造力的年轻人的天下，我们要注意研究他们、爱护他们。要使功臣有归宿，有很好的人才输送和晋升的机会，要使年轻人源源不断地争相拥入。
⑤ 要十分重视新产品、器件及工艺的品质论证和中间试验环节。要把中试部提高到中央研究部的目标和定位来建设，要尽快建立一个装备精良、员工经过全面培训、具有百折不挠的作风、有较高素质与丰富经验的优秀专家组成的大型试验中心。要通过不断的品质论证，提高产品的可靠性，长年累月地开展容差设计试验和改进工艺降低产品成本，提高产品的使用性能和工程指标，通过不断地进行器件和工艺实验，缩短产品进入商品化的周期，抢占市场先机。我们在进行产品中试的同时，连同它生产必需使用的专用设备的研制一同中试完成。“解放开发，指导生产，支援市场”是中试部的最好描述。
⑥ 中央研究部与中试部的分工与人员选拔。我们将开放科研，将产品优化的一部分内容，转入中试进行，并跟踪。中央研究部将大量使用窄带专家，他们大量起用年轻人，大胆地创造性地、敏锐地在参数设计上突破，中试部大量容纳的是宽带专家，有极丰富的知识、极广泛的经验，有一把什么产品都能试验的大筛子，帮助年轻不足的产品走向商品化。他们大量起用的是老一些的年轻人。中试产品，不要中试人，它将担负起向中央研究部、市场部、生产质量管理系统输送骨干的使命，它将是继“西乡军校”之后，成为华为的将校学院。
⑦ 公司的每一位员工都应像保护自己眼睛一样保护公司的知识产权。作为一个直接和国外著名厂商竞争的高科技公司，没有世界领先的技术就没有生存的余地，在奋力发展各种尖端科技之时，应加强知识产权的保护工作。（1995年）这次讲话可以看出任正非远大的理想和战略眼光。华为将自己定位为直接与国外著名厂商竞争的高科技公司，将追赶目标直接定位为爱立信，在研发人员几百人的时候即在为5年之后研发人员达到3000~4000人做管理准备（华为2000年时研发人员实际上已经达到了将近8000人，公司总人数超过16000人，5年人员规模增长了将近10倍）。通过后续阶段华为研发与创新管理做法的介绍，大家将会看到，任正非此次讲话奠定了华为研发与创新管理的思想基础，此次讲话精神直接指引了后续10年以上的华为研发与创新实践。比如华为一直坚持每年拨付超过10%的销售收入用于研发，华为一直坚持开发具有自主知识产权的产品等。
