参观华为什么是“支持战略”呢？就是聚焦：“坚持针尖战略，实现有效增长，实现华为的和平崛起，成为ICT行业的领先者。”ICT行业的领先者的本质，就是要超越美国，就是要全球第一。实际上华为在2014年已经实现，但是这样的实现还是还够稳定的，所以还要继续的全面超越，继续全面的和平崛起。在这个时刻，业务在前面已经取得胜利，而巩固这个胜利的一定是人力资源管理。所以我们要强调所有的业务策略，所有人力资源管理的政策，都是以支持和平崛起为战略。
这就强调华为的人力资源管理不是为了管理而管理，不是为了管理体系的完善，不是单纯的为了人，而是为组织的战略和变革服务。同时也强调在这个时刻，整个人力资源的策略必须调整，要和之前偏保守的有很大不同，就是要更大胆、更灵活，更突破，更有全球视野，更具领导者风范，要认识到成为全球ICT行业的领导者，既是产品的领导者、市场的领导者，也必须是全球人才的拥有者和领导者，要拥有全球ICT领域的优秀人才，要用更好的人力资源政策来吸引全球人才。在胜利的时刻，人力资源要成为支撑战略的最核心利器，也是压倒对手的最后一根稻草。
从服务变革的角度来看，就是人力资源要参与主航道的组织变革，人力资源要扮演排头兵的角色，要驱动班长的战场，要真正通过人力资源的转型实现一线能够呼唤炮火，驱动机关转变职能，驱动非主航道的业务要去矩阵化，主航道的业务要坚持矩阵化，能够简化组织管理，实现战略高地的达成，抢占战略的高地。
围绕组织变革，有两个问题要关注，一是组织结构，用什么样的更灵活的组织结构去满足业务的变革。二是组织绩效。
从组织结构的角度来看，就是人力资源管理要驱动持续的简化组织结构，实现轻足迹结构、轻足迹结构，让组织更轻更灵活是整个组织改革持续的奋斗方向。要模仿美国的军队变革，能够用更小的组织，但配备更大的火力、更灵活的机制、更强的授权、让小规模的团队能够承担更大的责任。这就要求调整组织结构，要把师变成旅，要把旅变成营，但是这样的旅是重装旅，这样的营也是重装营。要去掉一些中间环节，可能把团去除了，变成班，然后让班长能够获得授权，班长就成了少将，他就能够去配置火力，呼唤炮火。
所以在这个变革背后，人力资源要去思考如何让班长获得授权，班长的职责是什么？班长的权力是什么？人力资源要去思考如何简化前方的作战团队，缩小后方的机构，加强整个战略的机动部队的思考。从过去整个人力资源常规的思维来看，都是非常强调分工的，分得很细，每个人只能干一亩三分地的活，这是典型的工业革命思维。而今天就要强调小团队加强火力，能够配备更先进的武器，重型火力，能够实现管理的目标。
在这个组织变革背后，实际上谈透了一个关键问题：哪些环节要做小，哪些环节要做大？我们说和客户和市场接口的环节，团队要做小，要重装；而后台、平台、功能、职能的这些环节要平台化，要集成。如商务合同评审部门就不一定每个事业部都有，就需要变成一个平台。所以这也是我们在组织变革中强调的一个方向，前面要做小，后面要做大，这样支撑业务的管理关系更简单，接口更统一。
同时从打仗的结构角度来看，前面的团队要矩阵化，后面的团队要规范化、流程化。矩阵化就是要强调项目化运作，它完全机动灵活，以产品经理、项目经理为主导。但是矩阵本身也是有成本的，矩阵也是一个复杂的管理结构，我们在前面打仗的环节可以为客户付出这个管理成本。但在后面的平台环节就要减少矩阵化，而是把它变成完全的流程化、标准化，每个员工按步就班，清楚的知道自己干什么，通过流程让每个员工能够实现流程责任，每个员工都能够履行流程的职责，流程能够跑通，那管理要求和目标就能够实现。
所以这体现出组织变革的一个重要启发：即为了实现客户的要求，前面实现强矩阵，要整合公司最好的团队去聚焦攻坚客户，所有的部门要放弃小我，实现大我，以产品经理、客户经理、交付经理的铁三角为核心形成矩阵和团队。但在后面，要实现弱矩阵或者去矩阵化，直接流程穿越整个全公司。
在这个变革中，人力资源有很多的可为之处：矩阵型转型的本质是团队建设、各级干部的管理职能的调整、产品经理、项目经理的赋能、强矩阵背后的授权、所有这些都是人力资源来实现组织变革的关键任务。
在组织绩效层面，要改变原有的仅仅关心战略、未来，但不关心现实，或仅仅关心现实，而不关心未来的单向考核管理模式，要实现现实和未来的结合，即根据当期的产粮来确定基本的评价，同时又根据未来的土壤肥沃的思考，来确定战略贡献，这二者之间要兼顾。没有当期贡献就没有奖金，没有战略贡献就不能提拔，以此实现不同的应用和导向。这就要求干部从绩效角度来说，要实现吃着碗里的、看着锅里的的、盯着田里的。我们要求干部首先解决当期绩效，当期绩效哪怕薄利也要去实现，因为今天已经是战斗的胜利时刻，不能再仅仅看未来了，要实现插红旗，要实现目标。但是从未来的角度来看，也要思考战略的平衡，要去为未来的战略贡献做准备，所以二者之间要实现均衡，要实现薄利下的战略贡献。
第三个方面是关于灵活大胆。我想这个核心的思想是关于人才策略，即华为的人才策略在过去时期整体还是偏保守，即面对全球最顶级的关键人才感觉不好用，用不好，尤其在华为取得全球阶段胜利的时刻，竞争对手的高级人才如何用，如何包容的用？对手打了败仗的高级人才如何成为华为领导，我们能够接受他们来管理我们打胜仗的团队吗？这个团队能包容吗，能服气吗？这是华为要实现全球人才突破的关键动作。这个关键动作就要求我们调整华为的人才结构，要把华为的人才结构金字塔的最顶端打开，要引领全球更多的优秀人才进入华为的体系，尤其是在今天，超宽带时代，能够取得人才高地的份额，实际上本身就奠定了华为的胜利基础。
所以在整个的人才的策略层面，本质一句话，就是灵活大胆，敢于突破常规。对于竞争对手打了败仗的高级别管理人才，要敢用，能用，能够有一个机制让他们适应华为的环境和文化，比如说放到重装旅中循环打仗，慢慢形成和华为原有团队的兄弟血液，逐步实现和华为文化的融合，真正让这些人才能够在华为活下来。
比如在一些关键人才层面，像技师，这些层面也要敢于大胆的使用，不要仅仅看着软件高级工程师、电子工程师，这些全球的优秀技能类人才也能用更大胆的方式引入公司，给更高的工资。比如在干部培养方面，过去更多强调“之”字型的成长路径，比较慢，当前页可以更大胆培养干部，不一定强调大流动，能够更快速的提升干部的能力。
同时对高级干部也提出一个更高的要求，即华为原来强调洞察客户、洞察市场、洞察技术、洞察国际商业生态环境的要求。关于洞察客户这部分被挪到了第三个，向后挪了，华为更多强调洞察市场和洞察技术。这个导向并不是否定客户导向，而是强调华为不能仅仅基于客户导向，而必须能够实现引领客户导向和超越客户导向，所以要通过对市场和技术本身的洞察，来帮助客户成功。我们会看到全球运营商，包括中国运营商，在非常艰难的变革时期，华为也提出“ROADS战略”来帮助运营商成功,这充分体现出华为是以市场和技术来根本实现客户需求，这不是否定客户导向，而是对客户导向更高层次的超越。
最后一点就是激励冲锋。华为人力资源管理导向的关键就是冲锋导向，冲锋导向的核心本质就是激励问题，激励问题的核心本质就是要实现“获取分享制”。“获取分享制”的最现实体现就在前两天，华为宣布上半年业务增长30%的时刻，消费者事业部直接宣布今年发两次年终奖，这也是过去从来没有的，这充分体现出获取分享这个特点，获取了之后要尽快分享，员工的分享机制是基于获取的。
任总看到了通过持续的变革，有可能实现员工价值的更大成长。任总看到了四个改变点：第一是流程组织的优化和再造，第二是针尖战略的实现，第三是竞争对手的衰退，第四是人力资源本身持续的改革。这四个力量有可能最终会实现华为利润的增长，实际上我们看到2015年华为上半年的利润达到了历史新高，达到了19%，这是制造业不敢想象的一个高利润。这个高利润就要尽快通过分配薪酬包来分享给员工。
这个分享是两方面的分享，一个是股东的分享，一个是劳动者的分享。但是归根究底，其实还是劳动者的分享，必须通过机制来实现劳动者的分享。同时华为对薪酬激励的基本假设是先有鸡才有蛋，也就是我们先要“孵化”员工，先要帮助员工成长，先要投入，给“鸡”更多的精力与时间，最终才有“蛋”，这也是一种耐心。
所以从激励冲锋的角度来看，要差异化管理各类员工的薪酬，激发员工的活力，不是简单的用一套标准化的薪酬激励的方式，要根据不同职位，不同员工，不同人群的用工特点、激励方式，来去思考更好的激励模式。同时要去结合非物质激励，要把英雄的盘子做大，敢表彰，敢更多的给员工回报，包括精神回报和物质回报，来激发员工长期的自我激励，实现知识型员工的可持续成长。
激励体系的改革也体现出华为在这个时期不再单纯的按照原有的工资走任职资格，奖金走绩效管理的模式，更加大胆灵活，敢于突破，善于在这个时刻用高级人才，同时对不同的人才结构使用不同管理模式，来激发团队内在的活力。所以我们用一句话来形容，就是“跑到最前面的人，就要给他‘二两大烟土’”。这是有寓意的，在抗战的时候，东北联军时期，大烟土是最硬的硬通货，是和黄金一样的，是每个人渴望的。要通过激励的机制，要通过二两大烟土，随时给最优秀的员工回报，要给他硬通货。
我想任总是懂人性的，不是简单的给员工提要求，更通过激励来激发人性，通过激励来找到每个员工的价值诉求，回报员工，同时也让员工更加强调自我奋斗、自我思考、自我改变、自我激励，来实现对组织的价值增长。所以归根究底，在这个时刻，人力资源要更加聚焦针尖战略，以战略为导向，通过组织变革来实现人力资源的关键价值，来实现业务。同时，胆子更大一点，步子更大一点，来去实现对业务的支撑，来去激发员工，激发团队，实现冲锋，获得最后的胜利。
最后我再问大家几个问题。
第一， 你公司的人力资源是战略导向吗？
第二， 你公司的人力资源有效的支持了业务的变革吗？参与了打仗吗？
第三， 你的人力资源大胆灵活吗？
第四，你的人力资源是约束系统还是激励系统，你实现了员工的冲锋导向吗？
同时，我想就任总的一个观点再做一个说明，就是关于“和平崛起，超越美国”。因为今天的中国也在和平崛起中，目前是世界第二大经济体，在这个时刻，全世界是担心的，美国是担心的，他们也在对中国遏制。如何来实现和平崛起呢？关键是用更开放、包容的心胸，海纳百川，吸引全球的人才。这16个字也许对中国如何实现和平崛起也有用，根本的一句是：聚焦战略，以“中国梦”为导向，坚持持续全面深化改革。同时，更加大胆灵活的去吸引全球人才，当我们拥有全球人才的时候，我们就是全世界！
