参观华为
“产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设。”这是能够非常经典地描述华为公司管理文化的一句话，同时也深刻地反映了任正非在企业管理理念和管理文化上的追求。 华为从1999年开始，通过管理变革成功构建了企业管理体系，实现了公司管理能力的“华丽转身”。然而，很多企业进行变革的效果却并不如人意。那么，华为到底是如何做的呢？本文根据华为前高级副总裁、华为变革项目管理办公室主任胡彦平在华营的分享内容，整理回顾了华为成功变革的一些启示，以飨读者。
变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：
第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。
第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小）。组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深，有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。
第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目，那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。
第四，变革项目组。任何变革项目都要有人做，企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队。团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。
公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等。这些都是由变革项目管理办公室负责的。公司变革项目组专门负责变革项目的具体管理和实施，最重要的任务是承担项目最终的交付责任。
对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成承担全部责任，包括流程、质量。另外，对变革的业务目标也要承担责任，因为所有的变革说到底都是为业务服务的。变革的结果能不能达到预期业务结果，要有人来负责任，要有人来具体落实，这个落实的部门就是变革项目组。
变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。
但仅仅把机构成立起来还是不够的。因为我们机构需要作出决策，机构还要运作，有很多程序性的工作需要制度保证。比如，公司成立变革指导小组或变革指导委员会，它由哪些人来组成？决策的机制是什么？遇到重大变革问题怎么做决策？决策程序是什么样的？决策下来的结果，变革的结果怎么落实，都需要有正式的文档、制度、流程来保证。
还有一点与变革的组织保证也是有关系的。企业的变革实际上是一个生态系统。每一个企业在进行变革的时候，它要关注咨询公司及其顾问团队与企业各个层级的沟通，尤其是做大项目的时候，沟通更加重要，因为只有很好的沟通才能使整个变革过程成为一个良好的生态系统。
所谓变革的时机和节奏，就是要在合适的时机做合适的事情。就我个人观察，企业一般会将人力资源管理作为首先进行变革的一个领域。
我们接触了一些企业，发展到一定阶段后，企业创始人和高管，首先遇到的就是对企业员工的激励问题和绩效考核问题。这些问题不解决，无疑影响企业发展。创业初期，大家凭一股热情，希望把企业搞上去。但企业赚到钱以后怎么来分配，对所有企业都是一个难题。因此，很多企业会因此把人力资源变革工作放在优先考虑的位置。
但人力资源变革看起来很简单，实际上很复杂。因为一般企业很容易把人力资源变革变成一个人力资源专业的行为。如人力资源的岗位评价、任职资格、绩效管理和薪酬制度等。但实际上，企业的人力资源变革必须要与企业的使命、愿景和价值追求紧紧结合在一起。任何企业要想走得久远，核心的问题是，我们所有与人力资源相关的工作能不能支撑企业的发展愿景和价值追求？这是所有企业在人力资源变革过程当中最大的挑战。
我们看到一些企业对人力资源相关领域的梳理工作做的也是很不错的，有流程有制度，执行起来了也像那么回事，但是不能落实到整个组织绩效的提升方面。这就是一个挑战。组织绩效的提升最大的目标是什么？是支撑企业战略目标和愿景的实现，是实现企业创始人的追求。从这个意义上来说，做得好的企业不多。
变革的其他着眼点，建议考虑企业的价值创造过程。什么叫企业的价值创造过程？任何一个企业，都必须要有自己的产品服务提供给市场。如果没有好的产品、好的服务给市场、给客户，那这个企业不可能有生命力，也不可能长远发展。
在这种情况下，华为公司变革的二个重要领域实际上都与此有关，即研发和供应链。你要做好一个产品，研发是很关键的一个环节，是不能忽略的。你要交付一个好产品，那供应链是不能忽略的。
把一个好的产品及时地交付给客户，整个合同履约过程的能力也不能忽略，等等。因此，华为公司在第二个大的阶段主要做的就是关于研发和供应链方面的变革。
1998年，IBM公司顾问小组第一次来到华为。在经过深入调研之后，与任正非及高管团队进行了两天的管理研讨。两天的研讨形成了华为公司的价值创造网，并明确了其中五个最重要的核心价值元素：产品稳定性；满足目标客户群的功能需求；具有竞争力的价格；客户投资保护；为客户提供及时有效的售后服务。
这五个核心价值元素，是所有企业都会遇到的问题，也是管理上的一个常识，同时正符合和体现了华为公司“以客户为中心”的管理理念和管理文化，所以当时一下子就被任总和华为公司高管们接受了。但同时又提出了一个很严峻的问题：如果华为要在这五个方面都要做的很出色，必须要有强大的能力来支撑，这个能力实际上就是企业的管理体系。
从那一刻起，华为就根据这个价值创造网不断的推进管理变革，并通过管理变革，把一些非常重要的管理体系逐步地构建起来。IPD（研发管理体系）和ISC（供应链管理体系）这两大管理体系的成功建立正是为华为公司构建了强大和健康的组织能力。为什么说不只是强大，而且是健康的？如果一个企业把自己的成功、自己的发展建立在个人英雄主义的基础上，那么这个企业是不健康的。在搭建好管理体系之前，华为公司的发展可能还是依赖于少数人的能力和成功，但在管理体系建完以后，华为公司的组织流程化得到了具体落实，摆脱了组织对个人的依赖，实现了“去英雄化”的目标，因此管理文化也变得更加健康。
华为系统搭建IPD、ISC两大管理体系的经验也给我们带来了几点非常重要的启示：
1、全价值创造过程管理
当年IBM公司提供给华为公司的七个诊断意见之一就是“流程被部门割裂，没有贯穿到整个价值创造过程中”。当时顾问非常重要的工作就是去看割裂在各个部门里面的流程的合理性，然后将其整合在一起，变成一个端到端的大流程。
2、全流程绩效考核
一个军队去打仗，如果失败了，队伍中可能产生很多英雄吗？显然不可能。只有把仗打胜了，才会产生很多英雄。因此，一定要借鉴业界的最佳实践，关注全局最优，而不是局部最优。并以此作为目标，建立一荣俱荣、一损俱损的考核机制。
3、形成闭环，循环改进
除上述两点之外，这个大的流程还要实现闭环管理，即“结果”最后要回到“源头”上，检查是哪个环节出了问题导致效率没有达到目标。
在这个工作完成之后，华为公司2007年开始做公司的财务管理变革和市场管理变革。把财务和市场的管理变革放在研发和供应链之后，为什么？我刚才说，任何一个企业，有两个大的过程不能忽略。一个就是你怎么创造价值，再一个过程是什么呢？是企业的价值实现过程。
你把东西交给客户，把服务给了客户，然后你要从客户手里把钱拿回来，这就涉及公司的整个财务系统怎么管？能不能及时收回款，回款周期多长，你是不是有大量应收款或是说你的产品服务给了别人结果钱收不回来。这样企业就麻烦了。企业追求的目标是，产品和服务要在第一时间交给客户，让客户满意并付款。因此，市场和服务体系，加上财经体系就是企业的价值实现过程。光有价值创造过程没有价值实现过程，企业是活不下去的。
华为公司在做完了产品研发和供应链两个变革项目之后，就转到了财务和市场与服务体系的管理变革，目的也就是要实现高效的价值实现过程。
