内部运作效率提高应着眼哪些管理问题?

华为考察26

任正非多次强调:“我们多听听各方面的声音,是有益工作改进的。”2012年,《华为人》报刊登了一篇名为《我们眼中的管理问题》的文章,内容为心声社区网友对华为公司管理有益的观点摘录。华为首席财务官孟晚舟看了这些意见建议之后,阐述了她眼中的管理问题,期望通过共同的努力,提高内部运作效率与效益。

一、需求与资源的错配

项目,是公司经营管理的基础单元,配置到项目的资源就尤为重要。从目前的项目管理来看,并没有把最优质的资源配置到项目上。比如说,项目财务,环顾一看,项目财务大多数是13、14级的员工,极少数会有16、17级的员工,他们承载着项目经营管理的一线责任。虽然,他们有冲劲、有意愿,但能力和经验是需要时间积累的,是非经过不知难,在他们的身后,往往又没有足够的、实时的专家团队支撑,仅凭他们的一己之力怎么能够满足我们的期望和要求?

 从业务期望来说,希望员工技能与业务需求能相匹配,越是贴近客户的组织,越需要能力强、经验好的干部。从员工的期望来说,业而优则仕,专业经验积累后,总希望能走到管理岗位,也只有走到管理岗位,才能有更顺畅、更有效的上升通道。不从项目中挪出来,个人的成长就会受到影响;从项目中挪出来,项目就不得不接受新员工、基层员工当家的局面。

当我们抱怨项目经营不好的时候,是否认真想过:我们从激励、任用、评价的角度,是否真正能够有效支撑基础经营单元的需求?少将连长的机制怎么落实?板凳要坐十年冷,我们的利益分配,不应该只关注技术创新、浮在水面上的岗位,还应该看到那些沉在水底,十年如一日从事基础工作的岗位。

二、兴趣与目标的错配

参加汇报的同事,常常会遭遇这样的困境。胶片中的一句话,甚至是一个字,可能会引发领导意想不到的“兴趣”,并就此展开“深入”讨论。领导的兴趣正浓,会议的时间越来越短,本次汇报的重要内容和关键要点就这样被“管理”了。原本,下属希望利用会议充分讨论和对标,结果,在细节上确实得到了指导,但在全局上却错失了机会。以至于,大家不得不仔细斟酌胶片中的每句话,甚至是某个字,只是希望能聚焦在最有价值的讨论上。也许,精心制作胶片并不是汇报者的初衷,只是无奈之举。 

还有一种比较常见的情况,会议讨论的过程中,各位与会领导都零敲碎打地指点,领导们的建议和意见还有彼此不同的地方,站在前面的汇报人一片茫然,不知道如何去响应和管理。提高会议效率,就是要在有限的会议时间里达到会议目标,而不是简单地减少人数、减少胶片。“会上漫议”、“议而不决”、“会后反对”才是耗了时间,占了资源,才是最无效的事情,也是大家最不可忍受的。

三、批评与尊重的错配

我们在工作的过程中,总会出现这样或那样的失误,人非圣贤,孰能无过?我曾经收到过一封邮件,是一位下属转给我的,他的领导对其工作不满,并在邮件中大骂:“你算个什么东西……”

我在想,大家在一起相处,首先应该是学会尊重。反思自己,有的时候,着急起来,也会咄咄逼人、寸步不让,但也尽量守住底线,不要辱骂下属,也不要上纲上线。一方面是对他最起码的尊重,一方面也是尽可能让他愿意把话说完。做为管理者,我们的责任是保证团队按时按质交付工作,当工作出现失误,或者时间延误时,心中的怒火也是可以理解的,如果能够适当控制一下情绪,选择批评而不是谩骂,听者会受用很多。有的时候,领导的包容反而是下属最大的压力,要相信一句老话:响鼓不用重捶。

四、说得好与干得好的错配

如果干得好,也能说得好,那自然是最理想的状态。如果两者只能选其一的话,我希望更多的下属是干得好,这也给我们提出了更高的要求,如何识别出那些只会做不会说的员工。

我知道,有些干部的主业是对上汇报,我曾经参加过一次会议,主管在前面汇报,中间被我们打断了,问了一个问题,这位主管说暂时还没有相关数据。不巧的是,翻到胶片的下一页,我们想了解的数据就赫然写在那上面,大家只能会心一笑。

还有一次,参加一个部门的年度述职汇报,主管念稿子都念不完整,生硬地分割中间的段落,前后不搭地增加自己的注解。可想而知,这份报告是出自别人之手。别的先不说,遇到这样的局面,估计坐在后排负责写胶片员工,那才是一肚子的悔。

一个团队里,总要有人能做,有人能说,空喊口号也实现不了目标,但是,茶壶里的饺子也要能够倒得出来。希望那些说得好的干部,能够会前认真准备、仔细了解,多做做抱佛脚的功课,把下属为你准备的胶片吃透、弄通,在汇报的过程中,能够把主要信息传递到位,达成各方共识,这是最基本的要求,也是对别人劳动成果的尊重。 

病树前头万木春,我们身边的管理问题还有很多,抱怨是没有用的,从我做起,从自己的身边做起,当大家都在努力改进,我们也就有了新的希望。

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