参观华为
任正非多次强调：“我们多听听各方面的声音，是有益工作改进的。”2012年，《华为人》报刊登了一篇名为《我们眼中的管理问题》的文章，内容为心声社区网友对华为公司管理有益的观点摘录。华为首席财务官孟晚舟看了这些意见建议之后，阐述了她眼中的管理问题，期望通过共同的努力，提高内部运作效率与效益。
一、需求与资源的错配
项目，是公司经营管理的基础单元，配置到项目的资源就尤为重要。从目前的项目管理来看，并没有把最优质的资源配置到项目上。比如说，项目财务，环顾一看，项目财务大多数是13、14级的员工，极少数会有16、17级的员工，他们承载着项目经营管理的一线责任。虽然，他们有冲劲、有意愿，但能力和经验是需要时间积累的，是非经过不知难，在他们的身后，往往又没有足够的、实时的专家团队支撑，仅凭他们的一己之力怎么能够满足我们的期望和要求？
从业务期望来说，希望员工技能与业务需求能相匹配，越是贴近客户的组织，越需要能力强、经验好的干部。从员工的期望来说，业而优则仕，专业经验积累后，总希望能走到管理岗位，也只有走到管理岗位，才能有更顺畅、更有效的上升通道。不从项目中挪出来，个人的成长就会受到影响；从项目中挪出来，项目就不得不接受新员工、基层员工当家的局面。
当我们抱怨项目经营不好的时候，是否认真想过：我们从激励、任用、评价的角度，是否真正能够有效支撑基础经营单元的需求？少将连长的机制怎么落实？板凳要坐十年冷，我们的利益分配，不应该只关注技术创新、浮在水面上的岗位，还应该看到那些沉在水底，十年如一日从事基础工作的岗位。
二、兴趣与目标的错配
参加汇报的同事，常常会遭遇这样的困境。胶片中的一句话，甚至是一个字，可能会引发领导意想不到的“兴趣”，并就此展开“深入”讨论。领导的兴趣正浓，会议的时间越来越短，本次汇报的重要内容和关键要点就这样被“管理”了。原本，下属希望利用会议充分讨论和对标，结果，在细节上确实得到了指导，但在全局上却错失了机会。以至于，大家不得不仔细斟酌胶片中的每句话，甚至是某个字，只是希望能聚焦在最有价值的讨论上。也许，精心制作胶片并不是汇报者的初衷，只是无奈之举。
还有一种比较常见的情况，会议讨论的过程中，各位与会领导都零敲碎打地指点，领导们的建议和意见还有彼此不同的地方，站在前面的汇报人一片茫然，不知道如何去响应和管理。提高会议效率，就是要在有限的会议时间里达到会议目标，而不是简单地减少人数、减少胶片。“会上漫议”、“议而不决”、“会后反对”才是耗了时间，占了资源，才是最无效的事情，也是大家最不可忍受的。
三、批评与尊重的错配
我们在工作的过程中，总会出现这样或那样的失误，人非圣贤，孰能无过？我曾经收到过一封邮件，是一位下属转给我的，他的领导对其工作不满，并在邮件中大骂：“你算个什么东西……”
我在想，大家在一起相处，首先应该是学会尊重。反思自己，有的时候，着急起来，也会咄咄逼人、寸步不让，但也尽量守住底线，不要辱骂下属，也不要上纲上线。一方面是对他最起码的尊重，一方面也是尽可能让他愿意把话说完。做为管理者，我们的责任是保证团队按时按质交付工作，当工作出现失误，或者时间延误时，心中的怒火也是可以理解的，如果能够适当控制一下情绪，选择批评而不是谩骂，听者会受用很多。有的时候，领导的包容反而是下属最大的压力，要相信一句老话：响鼓不用重捶。
四、说得好与干得好的错配
如果干得好，也能说得好，那自然是最理想的状态。如果两者只能选其一的话，我希望更多的下属是干得好，这也给我们提出了更高的要求，如何识别出那些只会做不会说的员工。
我知道，有些干部的主业是对上汇报，我曾经参加过一次会议，主管在前面汇报，中间被我们打断了，问了一个问题，这位主管说暂时还没有相关数据。不巧的是，翻到胶片的下一页，我们想了解的数据就赫然写在那上面，大家只能会心一笑。
还有一次，参加一个部门的年度述职汇报，主管念稿子都念不完整，生硬地分割中间的段落，前后不搭地增加自己的注解。可想而知，这份报告是出自别人之手。别的先不说，遇到这样的局面，估计坐在后排负责写胶片员工，那才是一肚子的悔。
一个团队里，总要有人能做，有人能说，空喊口号也实现不了目标，但是，茶壶里的饺子也要能够倒得出来。希望那些说得好的干部，能够会前认真准备、仔细了解，多做做抱佛脚的功课，把下属为你准备的胶片吃透、弄通，在汇报的过程中，能够把主要信息传递到位，达成各方共识，这是最基本的要求，也是对别人劳动成果的尊重。
病树前头万木春，我们身边的管理问题还有很多，抱怨是没有用的，从我做起，从自己的身边做起，当大家都在努力改进，我们也就有了新的希望。
