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华为灰色哲学下的管理逻辑

仅仅20余年,从一家小微企业成长为世界500强,为什么仅仅是华为呢?任正非说:是什么使华为快速发展呢?是一种哲学思维,它根植于广大骨干的心中。并不是什么背景,更不是什么上帝。毫无疑问,任何一家企业的成功都是其管理哲学的成功;任何一家企业的兴衰逻辑,与其领导人的思维模式密切相关。华为也毫不例外。究竟什么才是华为的企业管理哲学之根?本文围绕由任正非首创并付诸实践的“灰度管理”这一中心,首先探讨其经营哲学–灰度哲学,解析华为特色经营哲学实施的具体方法论。74

一、华为的灰度哲学

华为的文化体系是混沌的、多元的、灰色的。17年前,任正非路过迪拜,写过一篇文章,“资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息”。华为文化有什么特色呢?八个字三句话:非马非驴,亦中亦西;以理想主义为旗帜,以实用主义为纲领,以拿来主义为原则。古今中外,皆为我用,兼容并蓄,有扬有弃。任正非的思想中没有什么不变的图腾,华为是那种“食五谷杂粮,壮自身肌肉”的广谱型文化物种。

从本质上讲,灰度哲学是正确反映客观世界和现实情况的思维模式。从字面意义上看,灰度既不是黑,也不是白;既不是对,也不是错;既不是好,也不是坏,是一种融合体,不走极端。任正非曾经说过:“在变革中,任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的,而我们恰恰不需要黑的,或白的,我们需要的是灰色的观点,在黑白之间寻求平衡。”主要体现在这两个方面:其一,战略、战术可以讲“灰度”,多些辩证分析和随机调整;比如核心价值观是华为15万人最高的“形而上学”,不能有丝毫的扭曲和变通。其二,对人讲“灰度”,用“两分法”,用全面和发展的眼光去看,以激发信任、释放潜能;对事和运营流程讲“黑白分明”,要坚持“形而上学”,容不得一点“灰度”和弄虚作假,以真正体现“以客户为中心”的价值理念。

华为的成功是核心价值观的胜利,亦是辩证法的胜利。2010年12月,任正非曾给欧洲某大客户的高管们上课,授课的题目就是“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”。他说:“这就是华为超越竞争对手的全部秘密,这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。”“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观是一种“铁三角”的辩证思维。这三个方面,有内在联系,而且相互支撑,是一种拉力(以客户为中心)、推力(长期坚持艰苦奋斗)与动力(以奋斗者为本)有机结合的动态均衡。

“以奋斗者为本”、“长期坚持艰苦奋斗”、“自我批判”、“全员持股”、“能上能下”、“妥协”、“灰度”,这是我提炼的华为内部生态建设的一些关键点。有形而上的管理哲学概括,也有朴素的价值观,也有一些具体的做法。每一条都值得终生学习和实践。

二、让员工食利 利益共享

华为承认人性的灰度可以加以因势利导、趋利避害。一方面,华为“求同”,即基于华为核心价值观的认同和统一。比如,“以奋斗者为本”是建立在对人性认知的基础上的:既奋斗,又共享,主观为自己,客观为公司、为国家。另一方面,华为正视“存异”,即认可、保护和欣赏人性的差异性。千人千面,既然无法参透,倒不如认可、容忍乃至于欣赏。

在管理者的职责上,华为倡导“高层要有使命感,中层要有危机感,基层要有饥饿感”。其一,“高层要有使命感”。他们不能以物质利益为驱动力,而必须有强烈的内在动机–事业心、使命感和责任意识。其二,“中层要有危机感”。作为主管,凝聚不了队伍,完不成任务,斗志衰退,或自私自利,将被调职或降职。其三,“基层要有饥饿感”。对奖金、股票、晋级和成功的渴望,构成了团队中每个个体的“狼性”精神。

灰度哲学指导下的激励原则是,让员工食利,但不让他们成为完全的食利者,更不能形成食利阶层;让员工艰苦奋斗,但又不让奋斗者吃亏。一方面,华为坚持“利益共享”,与员工分享发展成果。创立初期,华为就设计了“银手铐”激励制度:工者有其股。另一方面,华为恪守“以奋斗者为本”,不让资本束缚了公司发展。任何人,只要离开公司,不再为公司奋斗了,就必须放弃手中的股权。而且,华为一直不上市,因为在任正非看来,公司上市之日,就是企业奋斗精神委顿之时,戴金的翅膀是飞不起来的。

 三、领导力:轮值CEO制度

华为的高层治理极具灰度特色,既借鉴了国外大型跨国公司的治理经验,又融入了西方民主政治的智慧。任正非讲过:“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。”华为实行董事会领导下的轮值CEO制度,轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人。轮值CEO由三名副董事长轮流担任,轮值期为6个月,依次循环。8年的实践证明,轮值既是培养接班人的实战方式,又能避免个人长期执政带来的“左倾”或“右倾”的极端化,亦可防止山头主义。

对领导力素质的要求,其一,思维模式上,领导者最可贵的思维品质是灰度思维–在黑白之间寻求平衡,不是“非白即黑”的两极思维,也不是“白加黑”的并存思维。任正非说:“灰度是常态,黑与白是哲学上的假设,所以,我们反对在公司管理上走极端,提倡系统性思维。”其二,知识结构上,华为多年来一直倡导高中级干部要有“宽文化背景”,即各门类知识大杂烩,什么都懂一点。其三,品格上,既强调严以律己、又注重宽以待人,即坚持自我批判和宽容相结合。

观点:

管理活动贯穿企业整个系统,而这些活动是最能直接反应企业的核心价值观的。同时,管理必须反映企业的核心价值观,必须依赖于企业的核心价值来展开活动,两者缺一不可。华为的灰色哲学的管理逻辑就是将“形而上学”的核心价值观落到实处,运用到管理活动中,将价值观与企业管理融合在一起;渗透到每个管理领导的思维里,由此激发企业经营的内在动力,员工的主动创造力。正如稻盛和夫经营京瓷时,提出“敬天爱人”利他思想、“作为人,何为正确?”的经营理念,不仅收获了一大批理念一致的经营人才,也为企业创造了高收益。稻盛和夫认为企业经营不能纯粹追逐利润作为终极目标,那样很容易掉入陷阱或陷入迷雾,看不清前方的路;但是,企业如果有了正确经营哲学,必定会为企业拨开迷雾,指引企业长远走下去。所以,企业家应该是价值观的传播者,具有有极强的包容性和反偏激性的经营哲学,定能打造一个所向披靡的团队。也正是有非常强大的企业文化和组织结构,华为才会这么强悍和无坚不摧。

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