参观华为
数字时代，机遇和挑战同时摆在我们面前，我们可能会赢得最好的时代，我们也可能会淹没在滚滚向前的历史车轮中。而这，取决于我们能否匹配战略，构建能力，做到人尽其才，人才倍出；能否调整作战方式，强化平台优势，打赢班长的战争；能否从我做起，让尊重、信任、机会、荣誉成为员工的内在驱动力。
打赢班长的战争
组织运作以功能为中心向以项目为中心转变，围绕流程梳理授权
在看索契冬奥会时我们会发现滑冰比赛时，矮个子往往比高个子占便宜，个子矮，重心低，就不容易摔倒。在金字塔形的组织中，过多的层级，就像一层又一层的洋葱，将决策者包围在组织中央。组织核心与客户相距千里，决策者对于客户的感知苍白，而真正与客户接触的一线员工，却无发言权。只有降低组织的重心，才能更接地气(市场)，才能快速应对市场的变化。
未来我们的组织运作将从以功能为中心向以项目为中心转变，将决策重心下移，让驱动公司增长的发动机从领导者和机关变为一线团队。我们在交付项目中推行项目买卖机制，给交付项目经理选择资源的权利，同时对经营结果负责。针对研发项目的特点，试点了研发项目的买卖机制，在项目四算基础上，进一步盘活了人力，实现了人力资本的持续增值。
初步统计2013年，运营商网络BG梳理向一线的授权，人权、财权、事权共计授权45项，初见成效。但没有承载在流程上的授权不可持续、不可长久，暂时的授权有可能随着时间推移又被以各种理由变相收回。我们需要进一步思考沿着流程向一线授权，将权利固化在流程上，让执行LTC/IPD/MTL/ITR等流程的一线团队和相关环节自然而然地获得权利，在流程中使责、权、利对等。
前后方协同作战，强化平台优势，打赢班长的战争
21世纪的信息化战场是班长的战争。在华为公司，这些“班长”就是我们一线的项目经理，包括交付项目、研发项目、市场项目等。但班长的战争绝不是班长们的孤军奋战，机关要积极转变成服务与支持机构，协同作战。所谓“小前端，大平台”，前端建设高、精、专的精兵队伍，后端建设区域、机关两级平台，配套全球能力中心建设，提供专业能力和知识共享，为前端提供有效的支持。
做到人尽其才，人才倍出
在公司二十五年的发展基础上，运营商网络BG积累了较好的平台优势、技术优势和人才优势，通过各产业均衡发展以及相互协同，取得了今天的成绩。但是面向ICT转型的未来，我们的干部和专家能否在“质”和“量”上匹配新的战略诉求，形成人尽其才、人才“倍”出的局面，依然需要我们做出更大的努力。
广纳天下英才，发挥专家价值，构建核心能力
面对运营商新的商业模式，新的建网思路，运营思路和客户资产的经营要求，我们依然存在着明显的能力差距：我们迫切需要能洞悉客户痛点和ICT行业转型趋势的商业咨询专家，熟悉客户商业运营流程的解决方案架构师，以及数据中心架构、云架构、大数据分析等多个领域的专家。这需要我们立足战略诉求和能力差距，提升Sourcing能力，广纳天下英才，构筑新领域关键能力，攻击前进。
有了专家，有了明白人，如何让他们能够充分发挥价值？每年我们进行外招高端专家价值发挥情况调查，从结果来看，仍有约1/3的专家认为自己在华为没有充分发挥作用和价值。对专家的使用除了主管的重视、明确岗位职责外，最关键是主管的授权和让专家进项目担责任。通过开展基于项目的资源买卖机制以及UR值考核，牵引专家承担责任、深入项目，提升他们在主流程中的工作效率、发挥专业价值。
同时，我们要授予专家体系更多的决策权。之前我和小徐总同时推荐了一个专家升级FELLOW，后来被认证委员会否了。虽然没有推荐成功，但是我们都还是感到欣慰的，因为我看到了我们今天专家体系专业运作的进步。各级管理者要尊重专家意见，让专家有发言权，在专业领域有决策权，同时营造“能者上庸者下”的氛围，让有冲劲的专业人才苗子不断涌现。
坚持干部选拔制，主动布局，建立干部梯队
在一个庞大复杂的组织中识别并快速提拔优秀年轻干部并不是很容易的事，一定要形成例行机制。近几年运营商网络BG各部门通过“Win30”等高潜力人才项目，识别具有基层成功实践经验的优秀干部300多名；同时我们要求BG EMT成员、各部门AT成员从自身做起，充分利用5分钟演练、出差、会议、高研班、青训班等多种渠道和途径，发现和考察好苗子，主动管理，提前布局，建立面向未来的后备干部梯队。
对绩效突出又有发展潜力和意愿的干部，通过“之”字形发展、承担专项BG/BU重点工作、重大项目等手段加速发展，对优秀人才，不拘一格，大胆提拔。最近我正在做的一件事，就是要破格提拔一些优秀的交付项目经理、PDT经理/SPDT经理、优秀专家和架构师。通过破格提拔，让绩优的中基层干部、专家能够承担更大的责任，给他们更多的机会。后续我希望能建立起明确的机制和氛围，支持让优秀的人才脱颖而出。
成为员工的内在驱动力
2013年，我们在历史的奖金方案基础上，开始了获取分享制的奖金优化思路，薪酬架构的设计参考了业界标准，使各种激励要素回归本质，形成了清晰的从价值创造到价值分配的物质激励导向。在未来的激励方案中，应该着重加强物质激励和非物质激励的协同效应。
从竞争驱动到愿景驱动，需要管理者不断调整自身的管理风格，通过层层级级的愿景沟通与传递、给予员工作为组织一份子，共创价值的团队意识，让员工与公司、组织共同成长，实现双赢。
核心价值观的践行体现在管理者的具体行为中，并经得起团队的鉴定。与此同时，坚持进行自我批判，定期通过MFP揽镜自照是管理者重要的自省行为。对于我自身而言，愿意通过这些工具，这些活动接受大家对我的批评和建议，也同时希望我们各级管理者，能从我们自身做起，每日三省吾身，通过我们自身管理水平、领导力能力的提升，带出一支更加骁勇善战，有凝聚力的队伍。
未来对运营商网络BG而言，挑战与机遇并存。我们可能会赢得最好的时代，我们也可能会淹没在滚滚向前的历史车轮中。而这，取决于我们能否匹配战略，构建能力，做到人尽其才，人才倍出；能否调整作战方式，强化平台优势，打赢班长的战争；能否从我做起，让尊重、信任、机会、荣誉成为员工的内在驱动力。
