任正非2016年中在中亚地区部员工座谈会上的讲话

华为考察

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本文是任正非2016年中在中亚地区部员工座谈会上的讲话,本次会议除要求各主管聚焦战略目标、处理好不确定性业务之外,还就终端(重点是手机)业务的销售方法,任正非提出了自己的观点:

 

1、终端业务是最“机会主义”,销售最“投机”的。

 

2、华为有庞大的科学家队伍和巨大的数学研究基础,可以保障每一新款手机都有独特亮点。

 

3、不一定要大规模做终端广告,可以把广告费变成实体手机,在不同城市找些大学生志愿者来做推广。逐渐形成特定群体的品牌和销售机会。

 

——咔嚓题记

 

任正非在中亚地区部员工座谈会的讲话

2016年5月23日

 

一、主官要聚焦战略目标和胜利,处理不确定性事务;生产性的日常确定性事务由总经办、流程质量运营部负责。

 

公司正在变革,一线的一把手不再叫主管,叫“主官”,他永远盯着战略目标和胜利,处理不确定性业务。我们把确定性的工作逐渐分散,强调两个管理线,一个财务管理线,一个物流管理线。生产性的日常工作就交给总经办、质量运营部管理。中国军队改革后的士官长,就是以前有经验的“老班长”,对潜艇、舰艇、导弹、鱼雷……都很熟悉,凭经验、按程序就能管理整个舰队的日常训练。这样舰队的舰长不再操心“油加好了没有,机油配好了没有,导弹装好了没有?”等日常事项,关注的目标就是作战,就是胜利!我们这期改革,就要把地区部总裁、代表处代表、系统部主任释放出来,盯着成功。为了使他们聚焦目标,对确定性的业务建立规则,这就是按流程去做。

 

对确定性业务的考核是管理效率和质量,最好的管理方法就是遵从流程,当然可以按一定的程序去优化流程;代表处有很多不确定性的工作,我们已经授权代表来处理,管理方法是以利润为中心。利润为中心就是代表处有客户选择权、产品选择权、合同决策权。决策权不是按全流程成本授权的,而是按代表处的不确定性的成本授权。我们在年底闭环时,算出来这个代表处有多少利润,总利润决定了考核结果和可分配的额度。

 

二、首先要有战略自信,做好战略准备,建设“三朵云”,对准战略机会点来撕开“城墙”突破口;不要与恶意竞争对手拼商务。

 

什么叫战略?“略”是什么意思?“略”是指舍弃一部分东西。你不舍弃一部分东西,不叫略;没有方向,不叫战。对于形势不好的市场,要敢于抛弃一部分、聚焦一部分,聚焦后有利润赚就行了。

 

第一,中亚地区部一定要有战略自信,找到当地市场战略突破口,来把握未来战略机会。怎么去撕开这个“城墙”口子?中国地区是用4K电视来撕开的。我认为中亚地区也一样,要找到突破口,不然我们的战略机会点在你们这里就展不开。抢占制高点,运营商也是可以说服的。而且在全世界都有案例,有全世界顶级的样板点,可以到德国看看怎么做的;也有四川电信在边远农村的4K应用,可以看看四川电信怎么建的4K电视,以此来激活市场。不要总是到公司总部,那里就是展厅,从头到尾啥都说一遍,没有针对性和震撼性。

 

第二,建设好“三朵云”,与公司信息同步,更好把握战略机会点。公司进步快,你们远隔千山万水,不通过“三朵云”了解就会落伍,成为信息孤岛,也难于把握战略机会点。代表处“三朵云”建设是一种授权,建设哪一种,由你们说了算。可以不用公司去订货,你们从市场上买来后请人装上去就行,IT再帮你们连上公司的网络。“三朵云”推到前线来,就能有更多体会。你们天天看拓扑图,就找到战略突破点在哪了?公司关于“三朵云”建设有相关文件的,花多少由公司报销,计入空耗系数。“三朵云”建设要比赛,年底排在后面的代表处要降工资、降级。

 

第三,我们不要担心恶意竞争对手“做了烂合同后走向好合同,一步步走向胜利”。华为公司可是经过二十八年人力资源的磨合,二十八年才形成合理性的分配结构,世界上像这样做的企业是少有的。华为都那么先进了,不利用领先优势,却用低价去竞争,那就没找对路。没找对路,就没赚到钱,就做不好服务。在整个中亚地区甚至全球,我们首先要建立的是战略自信,不能被恶意竞争对手牵着鼻子走。

 

三、任何国家都是主战场,不能放弃;同时聚焦价值客户,要有战略选择。

 

如果能放弃第一个小国,我们就会放弃第二个小国,又可以放弃第三个小国……,就会把全世界小国都放弃掉。“防线”就往后退,退到哪里呢?退到中国。在中国可以退掉西藏、云南、贵州,再退掉新疆、青海……,那就剩北京、上海了。北京、上海最赚钱,但能守得住吗?别人一围,我们就死掉了。所以为了活下去,每个“阵地”对公司来说都很重要。

 

每个区域都很重要,但对客户要有所选择。并非有需求就是客户,有需求但是不付钱,怎么能叫客户呢?付款买需要的东西,还能赚到钱,这才叫客户;付多钱买东西的叫优质客户。我们对客户的认识要做适当改变。世界那么大,我们不能什么市场都做,如果为了服务几个低价值客户,把优质客户的价格都拉下来了,那就不值得了。

 

 四、各国要抓住终端之“机”,发展线上销售及门店销售。

 

华为有庞大的科学家队伍和巨大的数学研究基础,来支撑未来终端业务的发展,保障每一新款手机都有独特亮点。除了苹果公司之外,这点没有哪家手机厂商能做到。你们要抓住终端技术、质量、品牌快速提升的机会,把销售做起来。终端业务是最“机会主义”,销售最“投机”的。第一,终端公司顾不上小市场,你们可以回去学习,利用公司这次给的品牌费用,把手机销售不好的地区激活起来。和终端合作怎么把线上销售做起来。线上交易挣的是本币,再和慧通合作买点东西,把本币转成美金、人民币。第二,你们也要开展门店业务,特别是线上销售没做起来的,要大力发展门店销售。

 

在有些小国,不一定要大规模做终端广告,可以把广告费变成实体手机,在不同城市找些大学生志愿者来给你做推广。推广完了,手机归他,他拿了这个手机很兴奋,会继续来推广,通过微信、Facebook等各种渠道去向朋友传递。这样我们就逐渐形成了一个特定群体的品牌和销售机会。

 

五、考核机制以责任结果导向,对英雄及时激励;敢于破格提拔优秀人员,拉开分配差距。

 

第一,对英雄的激励要及时,就是根据目标达成情况,不要按干部选拔标准去评价。冲上山头的就是英雄,就该发山头激励奖。至于冲上山头的人能不能当干部,我们可以再把干部选拔标准拿出来比一比。当前有一种现象,不管评什么,都把各项指标拿出来比。冲上山头和一些微毛细节有什么关系呢?攻上山头、炸了碉堡,就是英雄嘛,就奖励炸碉堡这件事情,与其他毛病无关。毛病会影响他升职升级。

 

选拔英雄,就是“矮个中拔大个”,不要和其他区域比。每个人都有主战场,把你自己的业务做到最优秀,就是英雄。这样就能激活你们的组织,激活你们的平台。很多人的工作是有失误,给公司造成损失,只要好好总结,敢于“把脓疱捅破”,就有改正的机会;而且从泥坑里面爬出来的,就更是英雄。历史上的英雄大多数都有点“吊儿郎当”,像李云龙那样,因为他抓的是主要矛盾,其他方面可能有缺点。我在泰国代表处民主生活会上纪要的批示:真英雄,是发自我的内心的。

 

第二,我们要敢于拉开分配差距,破格提拔贡献者,优秀员工要多拿钱、快速提拔。不拉开差距,优秀苗子就起不来,被压得嗷嗷叫,升不了官,团队士气就低落。铁军都是打出来的,打赢了就快速提拔,士气高涨,战斗力就强。选出几个优秀人员来树立标杆,大家看到了榜样,就会开始争着上战场冲锋,去超越标杆,这样队伍的士气才能起来。后进、落后、不出绩效,慢慢的末位淘汰。

 

中亚地区部要敢于大手笔:提级、发奖,把士气提升起来,以此激活组织,营造勇猛冲锋和敢于胜利的氛围。

 

六、配置项目财务(PFC),做好项目交付管理,向运营要效益。

 

我们当前项目管理还没做好,最早我们连项目交付都不懂,后来懂交付了,又开始不顾一切地交付,做完交付就完了,不在乎亏赚。现在我们不仅要会交付,还要开始关注交付效益,这就要把项目财务配上来。公司已出文件:PFC到位率排最后的地区部,地总和干部部长要降一级。我们需要三千PFC做项目财务,每个PFC最多管三个项目,今年要从应届毕业生中招一千人来培养,以后还要增加人员。今年配够资源,明年就要求CFO介入后,把项目管出水平来。几年以后,项目管理就会优秀,我们这一挤,就挤出几十亿美金啊!

 

PFC要做好项目管理,就必须要懂业务。应届毕业生来做PFC,要和工程师下站点看装机,就拿秒表测时间,再算一下你每秒的工资,然后看“快递哥”干要多少钱,这样不就测出来业务改进带来的收益了吗?我们的交付越来越标准化、规范化后,就能更开放化,软调也越来越“烟囱化”了。PFC第一步最该做的就是“滚一身泥巴”,真正理解业务,只有这样,“三点闭环”才是可能的。否则PFC就是“空军司令”,不接地气,多少年后不给你“加油”就会掉下来。

 

七、调整艰苦国家考核基线,让考核更趋于合理。

 

付出同样的劳动,应该获得同样的收获。艰苦区域获得同样业绩,付出要高于发达地区,这就是我们调整考核基线的原因。区域管理部已经在讨论,最终会把艰苦地区的考核基线降到合理。

 

八、重大项目部要转身,从培养斗士向培养将军转型。

 

重大项目部要转型,要培养将军,要去做重大项目,不能总盯着 “竞争”。重大项目部从过去以管理中层为中心,转变为构建一支核心队伍。

 

战略预备队就是循环赋能,我们选择在基层做得优秀的前20%人员去充电,充了电再回来。在充电过程中,我们再选20%的优秀人员进重大项目部训练,可以成建制地空投到项目,做得好的,回来后给他做个鉴定,再做推荐。比如你是14级的员工,我们就推荐到18级岗位上去干,干好了就18级,为什么还要从15、16、17一步一步地走呢?这样就产生了优秀将领,三、四十岁当“将军”的人一大把,我们就不会稀缺干部。重大项目部的人到一线干得好,当地一定会留你,升官、提级,这样我们就把整个华为公司的队伍盘活,干部也循环流动起来了。

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