华为的“学习型组织”是如何炼成的?

华为考察

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领教
导言
华为的故事在商业界乃至整个互联网上已经被讲述过无数遍了,正如“一千个观众眼中有一千个哈姆雷特”,华为的故事也被人们从不同侧面、不同视角解读出了不同的意义。其中激动人心的版本大概是天降英才攻城掠地,而比较枯燥的版本则是深入华为组织内部,探究成功背后的文化和制度保障。

今天这篇文章里谈及的企业大学、任职资格、薪酬激励、导师制和岗位轮换,都不是什么新概念,难的是认定了它们的价值就一以贯之地坚持下去。正如费敏老师所说,留下的人比离开的人发展得好,出去的人总是想回来。如果你的公司能像华为一样成为人才最好的平台和跑道,又何愁打造不出一个充满战斗力的学习型组织呢?

创立于1987年的华为公司,历经近30年的成长,从籍籍无名成长为行业领头羊。目前,华为公司掌握的技术专利数量已在行业内处于领先位置,这显然是组织学习与创新学习的结果。可以说,正是学习型组织的构建,使华为公司成长为有竞争实力的世界级公司。

学习的主体是人
“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”一条明确写进了《华为基本法》。这也成为华为培训人才的宗旨和目标。任正非说:“在华为,人力资本的增长要大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本,有了人才就能创造价值,就能带动资本的迅速增长。”
华为强调,人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标,但人力资本的增值靠的不是炒作,而是有组织的学习。而让人力资本增值的一条途径就是培训,华为的培训体系经过多年的积累已经自成一派。
任正非对于培训有一个精辟的见解:“技术培训主要靠自己努力,而不是天天听别人讲课。其实每个岗位天天都在接受培训,培训无处不在、无时不有。如果等待别人培养你成为诺贝尔,那么是谁培养了毛泽东、邓小平?成功者都主要靠自己努力学习,成为有效的学习者,而不是被动的被灌输者,要不断刻苦学习提高自己的水平。”可见,华为培训的本质或许并不单单是让员工具有某种技能,而是培养他们具备自我学习的能力。
华为旨在把自己打造成一个学习型组织,因此建立了一套完善的以华为大学为主体的华为培训体系。集一流教师队伍、一流教学设备和优美培训环境于一体,拥有千余名专、兼职教师和能同时容纳 3000名学员的培训基地。
华为的培训对象很广,不仅包括本公司的员工,还包括客户方的技术维护、安装等人员;不仅在国内进行,也在海外基地开展。同时还建立了网络培训学院,培养后备军。

 

学习动力
如何才能让新员工主动学习、提高自己呢?华为采取的办法是全面推行任职资格制度,并进行严格的考核,从而形成了对新员工培训的有效激励机制。
譬如华为的软件工程师可以从一级开始做到九级,九级的待遇相当于副总裁的级别。新员工进来后,如何向更高级别发展,怎么知道个人的差距,华为有明确的规定。比如一级标准是写万行代码,做过什么类型的产品等。有明确的量化标准,新员工可以根据这个标准进行自检。
任职资格制度的实施,较好地发挥了四个方面的作用:一是镜子的作用,照出自己的问题;二是尺子的作用,量出与标准的差距;三是梯子的作用,知道自己该往什么方向发展和努力;四是驾照的作用,有新的岗位了,便可以应聘相应职位。
除任职资格制度外,华为还通过严格的绩效考核,运用薪酬分配这个重要手段,来实现“不让雷锋吃亏”的承诺。即使考核结果仅仅相差一个档次,可能收入差别就是十万二十万甚至更多,所以在华为不存在“大锅饭”问题,华为就是通过这样的方式,来识别最优秀的人,给他们更多的资源、机会、薪酬和股票,以此牵引员工不停地向上奋斗。
 
导师制
华为是国内最早实行“导师制”的企业。华为对导师的确定必须符合两个条件:一是绩效必须好,二是充分认可华为文化,这样的人才有资格当导师。同时规定,导师最多只能带两名新员工,目的是确保成效
华为规定,导师除了对新员工进行工作上的指导、岗位知识的传授外,还要给予新员工生活上的全方位指导和帮助,包括帮助解决外地员工的吃住安排,甚至化解情感方面的问题等。
岗位轮换  人才流动

华为员工“之”字形个人成长,即一个员工如果在研发、财经、人力资源等部门做过管理,又在市场一线、代表处做过项目,有着较为丰富的工作经历,那么他在遇到问题时,就会更多从全局考量,能端到端、全流程地考虑问题。

任正非一直强调干部和人才的流动,形成例行的轮岗制度,并要求管理团队不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部;推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向“之”字形成长的道路,培养大量的将帅团队。

授权与决策

华为强调“让听得见炮声的人来呼唤炮火”,就是要求“班长”在最前线发挥主导作用,让最清楚市场形势的人指挥,提高反应速度,抓住机会,取得成果。这要求上级对战略方向正确把握,平台部门对一线组织有效支持,班长们具有调度资源、及时决策的授权。其基础是组织和层级简洁而少(比如3层以内),决策方式扁平、运营高效。这样战争的主角——优秀“班长”就在战争中主动成长,从而成为精英中的精英。

(来源:世界经理人网站,作者Marina)

延伸阅读
融入组织:集体探索华为最佳实践

(费敏在华为PDT经理高级研讨会的讲话)

今天要讲的主要就是“组织”。

一. 组织的力量是强大的,个人的力量是薄弱的,好的管理者一定在“组织平台建设”和“组织行为建设”上是出色的。
2002年前后华为公司面临很大的危机,这个危机来自公司内外,外部市场环境很差,内部则有大量人员离职。当时我刚到研发,很希望能留住这些人,觉得他们来到公司这么多年成长起来,对公司对个人都是很宝贵的财富。所以很多人走之前我都和他们沟通,希望能够将他们挽留下来,但他们最后还是离开了。从能力上来说,他们都还是很不错的。而我隐约有种感觉,正是因为他们自视过高才走的,但3年后回头来看,他们有几个做得好?反而是留下来的人把华为的事业做起来了,出去的人不但没做什么,很多又回来了。这个现象本身就是一个很有趣且很大的命题。这个命题背后到底又隐藏着些什么真理呢?我反思了:这是多年以来,我们自觉不自觉地加大“组织平台建设和组织行为建设”的结果,这就是华为组织的力量,而个人的力量是渺小的。
二. 个人与组织的关系有如鱼和水、种子和土壤,离开了组织,再好的种子也发不出芽。 
很多离开华为这个组织的人都有一个感觉,就像鱼离开了水。这些人原来在华为的组织里,就像鱼在水里,没有感觉,不觉得水对他来说意味着什么,离开以后才发现做啥都不行、都困难。甚至有人对我说:每每总是想回来,因为在外面即使有好的想法、好的做法、好的思路,但是,离开了华为这个组织的平台,什么事情都很难做,反过来,他相信这些好点子如果借助华为这个平台,星星之火是可以燎原的,哪怕动手晚一点,最后的胜利往往还是属于组织能力强大的组织。他在华为呆过,他确信这一点,鱼在水里的时候反而是没感觉的,他离开华为几年后真正体味到鱼离开水的感觉。
大家看电影里面,当年参加革命队伍的人最怕的是什么?!就是失去与组织的联系,因为组织的力量远远大于他们个人的力量,组织里的学习机会、创新机会、发展机会、成功机会都远远大于个人。包括我们今天正在做的这个Workshop,一起探讨,也都是一种组织的行为,它能真正让大家得到持续提升,而离开组织这些都是不可能做到的。

三. 一个有凝聚力、学习型的组织能产生惊人的结果。我们有幸在这样的组织中集体实践,要做有心人,要学习、要贡献、还要分享。

  
大家可以看到,共产党的干部有几个进过正式的军事院校?但打仗却都很厉害。为什么能产生这样的效果?和刚才的例子一样,就是组织平台的力量。而共产党高级将领所受的正规教育(包括正规军事训练)普遍很低。由此,我们看到了一个有凝聚力、学习型的组织产生的惊人结果。一个人在组织里,如果是个有心人,如果能融进学习型团队,就能成长得快一些,就能充分感受到成长的快乐和成长的充实。在公司的组织里,锁定“业界最佳实践”这个命题,大家集思广益、互相借鉴,从实践中来到实践中去,共同成长,集体实践并总结,这是很厉害的。我们这样持之以恒地做下去,就一定能达到目标。
因此,希望大家能充分利用这个平台、利用这个条件。应该说大家有幸进入了这样一个组织,有机会我们一起来集体探索有华为特色的全球最佳实践。在实践过程中我们的所得、所想、所见、所闻、所亲身体会都是有非常意义的。
大家的起跑线是一样的,但跑到终点就各不相同了。就像奥运会,开幕的时候大家是一样的,闭幕的时候大家拿的奖牌却各不相同。希望大家珍惜机会,鼓足干劲,用心参与,开放自己,充分贡献和分享。

四. PDT的实践是最能培养人的实践,PDT经理要像父亲培育自己的儿子一样研发产品。

PDT的实践将所有的活动都涵盖到了,简单地讲就是:IPD已涵盖的方方面面都几乎涉及到了,是最能培养人的实践,这点需要大家自己去体会。PDT经理的使命和职责是什么?用最简短的语言来描述,就是“父亲”。产品就是你的儿子,儿子将来有多大出息,就看父亲了。既要优生、也要优育,优生就是上市之前要构筑竞争力,优育是上市以后必须与时俱进,持续优化,保持竞争力,也就是说“优生”、“优育”把什么都已经包含在内。你这个父亲,要给你的产品带来好的DNA,DNA是父母给的,后天是补不齐的,后天做修补术、做基因再造、做器官移植也成不了气候,这也就是我们经常讲的要在设计的前端构筑产品的规格、质量、成本的竞争优势。

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