2017-03-28 分类：华为心声
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华为参观考察
3.3.4 工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”
我们实行按劳取酬的原则，在分配上实现同工、同责、同酬，对于在一个岗位上停留年头长的员工，工资要比新人拿得多一些。打破基层岗位仅按学历定工资的技能评价体系。同样的岗位，同样的工作，只要责任心和贡献是相同的，硕士和大专生就应该拿相同的工资。但在现实条件下，华为公司在全国大规模地撒网捞人，要逐个去谈工资的确不现实，只能先按学历确定个初始值，待有经验了就按标准去调整。调整后，工资涨了，考核标准也要再提高。世界上没有免费的午餐，考核不合格的就要降工资，就要辞退。（来源：任正非在基层员工价值评价体系项目汇报会上的讲话，1998）
我们要坚持工资要能升能降，如果工资只能升不能降，公司就进入死循环了。（来源：欢送研发及管理干部走向市场前线的讲话纪要，2001）
要坚定不移地实行以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪，使公司永远处在内部运作成本较低的进取状态。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）
各职类的工资定位，既要参照各职类公司同行业市场的工资水准，也要适当综合考虑其对公司战略实施和业务开展的价值，不同职类的员工工资水准要有一定的内部均衡与和谐。 （来源：EMT纪要[2005]054号）
应届生起薪不应快速提高，而采用入职后小步快跑，这样既可以避免起薪提高过快导致对老员工薪酬结构的破坏，又可以保证薪酬激励落到实际贡献者身上。（来源：EMT纪要[2005]017号）
不同体系要同工同酬，否则支撑体系太弱，打下单子，没有能力交付。（来源：EMT纪要[2005]028号）
从总部机关开始实行定编、定员、定岗、定责。（来源：电邮文号 [2006]36号）
员工工资的确定基于其所承担的职位责任、实际贡献的大小和实现持续贡献的任职能力。员工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的要素。（来源：《员工工资管理规定》，2006）
公司各级职级工资水平应在公司经营情况和支付能力允许的前提下予以确定。工资管理既要规范化，又要有利于高绩效团队的形成、有利于市场竞争力和人力成本两个要素的平衡。工资管理遵从所在国家或地区法律法规的强制性规定或强制性要求，按属地化原则操作。（来源：《员工工资管理规定》，2006）
基层业务、技术和管理职位的职级工资水准定位于同所在地区同行同业市场参考水准持平；中基层业务、技术和管理职位的职级工资水准参考所在地区同行同业市场水准，定位略高于市场一定比例；高层业务、技术、和管理职位的职级工资水准参考全球同行同类市场水准、根据公司管理要求予以确定。（来源：《员工工资管理规定》，2006）
现阶段职位职级的科学判定方法还不成熟，人岗匹配评议的方法也有待改善，一切尚需要在实施中不断地摸索和完善。为此，现阶段人岗匹配的具体操作要杜绝僵化教条执行的倾 向，不可操之过急；在方向不变的前提下，要逐步摸索前进，步伐不一定要太大。在操作执行中，要坚持实事求是、具体问题具体分析的原则，多与管理团队协商和研究；既要坚持原则，也要学会妥协。（来源：EMT决议[2007]005号）
工资的表达要逐步过渡到工资分值表达的形式。根据公司整体经营情况来确定全公司的工资浮动系数，然后根据部门绩效考核确定部门浮动系数，最后根据员工绩效ABC情况进行个人工资的确定，不能平均化调整。实行工资分值后，各级别的工资基线保持稳定，但实际工资曲线与效益挂钩浮动。（来源：EMT纪要[2007]009号）
要认识到承担正职的员工要全面应对外部和内部的各种压力，因此，正职与其副职的待遇要有明显区别。（来源：EMT纪要[2007]009号）
干部提拔任用后，薪酬政策的执行要跟进落实，上岗半年经评议为胜任岗位的，要及时进行定岗定级的维护。（来源：EMT纪要[2007]009号）
公司人力资源变革的最终目标是通过规范的职位管理、人岗匹配。逐步走向部门定岗定编和薪酬总包管理。对于薪酬总包超标的部门，主管要说明为什么增加人手或业务工作量，并经相关业务口批准，不应允许各部门私自任意增加增大无谓的工作量，促进已有资源数量、结构和使用的逐步合理化。（来源：EMT纪要[2007]022号 ）
不要怕降薪人员闹情绪，易岗易薪本身也是对干部的考察。若降职降薪后仍然保持良好的心态并认真工作的干部员工，今后仍可考虑提拔使用。（来源：EMT纪要 [2008]002号）
我们首先要把岗位搞清楚，把岗位的重量搞清楚，让每个岗位在公司都应该有增值。岗位的重量是不断变化的，不是永恒不变的。当岗位不规范的时候，可能要求的干部级别职级高；当岗位规范后，“扳道岔”就不需要“钦差大臣”了。所以岗位是循环变动的，人力资源部可以建立一个规则部门，规则部门就循环认证目前岗位的重量。岗位重量确定后，各种级别配多少人就清晰了。（来源：《人力资源体系要导向冲锋，不能教条和僵化》，2009）
我们明确，由人力资源委员会的编制委员会来确定我们应该有多少岗位，以及这个岗位是什么重量。你们干部和管理部门要如何去称岗位重量，去看这个人是不是适合这个岗位。 这两个职类岗位，反正我们只能用一个，多了一个怎么办？要么你就把多的这个干部挤下去，要么你就把这个干部调给别人。你们原来是针对人来称重量，而不是针对岗位的需要来称，现在我们要强调针对岗位的需求来称。（来源：《人力资源体系要导向冲锋，不能教条和僵化》，2009）
基层员工加工资，主要看价值贡献，不要把等级过于绝对化。基于价值贡献，小步快跑，多劳多得。我们以绝对考核为基础来调整工资。这样就使得这个评级简单化了，而且量化、公开化，基层员工就看到了希望。（来源：任正非在基层作业员工绝对考核试点汇报会上的讲话，2012）
逐步制订透明的业务部门奖金方案，稳定奖金政策，形成自我激励和自我约束的可持续发展机制。（来源：关于2003年经营及预算目标完成情况向董事会的述职）
英国对本地员工的双轨制考核的建议很好，将短期奖金激励与PBC（个人业绩承诺）的晋升考核很好地管理起来，有章可循。实现了本地员工奖金透明化，员工自己可计算、可管理，避免了传统的奖金大排队的做法。可以将英国考核办法整理出来在公司人力资源部备案，在英国先推行。（来源：任正非在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话，2007）
要逐步制定相对完善的奖金策略来激活组织。高层团队的责任是确定奖金的导向机制，并授权下级团队策划多样化的分配方案。要把奖金的发放规则按业务需求和管理要求来细分，增强激励的针对性、及时性，以起到明显的杠杆效应。（来源：EMT纪要[2007]009号）
对主管的奖金评定要看奖金周期的综合绩效评价，而不是近期的一两个关键事件。奖金评定根据公司绩效、部门绩效、个人绩效的情况浮动，尤其要根据公司绩效情况而浮动。（来 源：EMT纪要[2007]009号）
要探索缩短奖金周期的方法，逐步向季度奖过渡。如可将年度总奖金包按季度拆分发放，前三个季度可比例稍小（如各发20%），第四季度将尾值发放。这方面由公司相关部门负责研究。（来源：EMT纪要[2007]009号）
奖金的评定要科学化、严肃化，可以实行奖金分。比如代表处每个周或月对所有成员打分，年度总分累计起来，作为奖金评定的依据。（来源：EMT纪要 [2008]028号）
继续对奖金进行优化，率先在奖金激励机制上打破平衡：一是打破跨区域的平衡，二是打破区域内部的平衡，三是打破人与人之间的平衡。如果看到哪里奖金很平均，那这个干部就该换了，做不到奖勤罚懒，结果就是好的全走光了，差的全挤在那儿。今年公司明确了有 5%的人员奖金为零，哪个大部门定不出这5%的人，那个部门的奖金就不能启动发放，当然这是指大部门而言，小部门不要这样僵硬。但在任职资格和人岗匹配上还是强调要跨区域保持平衡，因为人员总是要流动的。（来源：EMT纪要[2009]022号）
要向高绩效者倾斜，从而激发员工干劲、提升绩效，发挥奖金的激励和牵引作用。（来源：EMT决议[2009]008号）
通过建立BU（经营单元）奖金激励分配机制达到激活组织，促使相关BU完成或超额完成目标；通过拉开绩效优秀和绩效一般员工的奖金差距，激活员工，牵引员工不断追求高绩效；对于关键项目，一旦取得成果就应及时予以激励。（来源：EMT纪要[2009]024号）
奖金评定要简单，当期贡献，贡献好马上就给奖。不要把一大堆事情放到一起评，这样 奖金就变得很复杂，这样就不公平。（来源：任正非在HRC会议上的讲话，2009）
奖金也要自下而上的改革，使公司的基本生长点，与计划、预算、核算、激励的授权相一致。我们要团结一心度过未来困难的几年。总部需要有一个奖金来调整各种不平衡的话，我们在基线管理中就扣留了。不需要全部收到上面来，再一层层往下分。 我们的计划已经自下而上了，我们的奖金也能不能自下而上。（来源：任正非在HRC会议上的讲话，2009）
对于网络设备这样的成熟业务的考核应该是比较经典了，每个代表处有没有可能实现基线管理（不包括工资，只包括奖金）。每个代表处的计划出来后，就有一个业务基线，实际完成情况和这个基线进行比较。基线也不是只有一条线，销售要有基线，利润也要有基线，二者权重谁大谁小，不同时间权重有不同，不同区域也有不同，但不是随意变化。（来源：任正非在HRC会议上的讲话，2009）
奖金机制既要牵引公司增长，又要以公司保持一个基准盈利水平为前提。公司奖金包不仅要与收入指标挂钩，也要与利润指标挂钩。从利润来考核，会导致公司收敛；以销售收入来考核，会导致公司粗放。如何掌握好合适的灰度，是考核各级干部能力的挑战。（来源：EMT纪要[2009]004号）
我认为只要是获取分享制，每块业务、每个区域都形成自我约束机制，我就不担心成本增加受不了的问题，因为成本不在我这里了，在作战部队那里。作战部队赚不到钱就没饭吃，一定要坚持这个原则。（来源：任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话）
改善福利是为了团结得更有力量，使我们的前进速度更快，战斗力更强，这样才能有更好的工作、生活条件。这些条件的改善是靠大家争取来的，不是上帝恩赐的。你口袋里装着的是你自己创造的劳动成果，创造不出劳动成果，大家口袋里不会有任何东西。只有提高效率，才能保证公司持续发展下去。（来源：《尽心尽力地做好本职工作》，1996）
今后公司所有利益要货币化，实物分配会造成很多麻烦。华为不走灰色分配的道路，那样会造成分配上的困难、资产流失、不正常的开支。灰色分配最大受益者实际上是高层，但我不愿如此。（来源：《博士座谈会纪实》，1997）
我也是一个反福利主义者，福利最终也是要养懒汉的。（来源：《走出混沌》，1998）
我们现在让员工都养成一种习惯，公司提供所有的服务将来都要收钱，将来我们公司很多东西都要社会化。我们的责任是将工资发给你，你必须以货币去取得各项你需要的服务。（来源：任正非与员工座谈会纪要，2000）
我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
在发展中要注意一旦富裕起来后，可能产生的福利社会的动力不足问题，提早预防，就不会出现日本出现的问题。目前，加拿大、北欧这些福利国家都遇到税收过高、福利过好、优秀人才大量流失的困境。我们认真研究吸取经验教训，就会持续有效地发展。（来源：《北国之春》，2001）
要控制总体薪酬水平，防止高工资、高福利对企业将来的威胁。（来源：华为3COM向 任正非汇报干部组织建设及人力资源政策，2005）
人的生命是宝贵的，也是脆弱的。在员工遭受突发重大疾病、严重人身意外伤害等重大人身威胁时，公司和员工都应担当起应负担的责任和义务。公司为员工提供一定的人身保障待遇，员工也尽全力承担 自身相应的责任。（来源：《华为公司员工人身保障管理规定》，2008）
我们争取在各地多建一些高档的有厨房的单身公寓，出租给员工，让员工至少可以过渡几年，来缓解当前房地产泡沫的压力；以前我认为要完全社会化，现在看形势，我也不反对，但我们也不要去建出售的房子，将来我们摆不平内部关系的。（来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2009）
客户绝不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。（来源：《深淘滩，低作堰》，2009）
公司提供年度探亲机票福利，确保外派员工海外工作期间能够定期与家人团聚，有助于维持员工与家人的情感沟通和稳定的家庭关系。（来源：《中方外派员工探亲机票管理规定》2010）
（行政服务）不要随便使用员工满意度这个词来作为考核的鞭子。员工满意度是与成本有关的。欧洲曾经是一个幸福社会，现在大罢工风起云涌。原因是没有足够的钱去满足人民 日益增长的物质要求，适当地降低也不为人民答应。实质上人民的要求是无法充分满足的，只能在适当条件下，达到适当的水平。我们要理解舒舒服服是不可能长久的，唯有艰苦奋斗才能创造好的生活。因此，我们在生活上仅给员工提供基本的生活保障，标准的生活服务。员工希望自己的生活再好一些，就如穿时装一样，自己应从工资、奖金、补助中支付一部分才可能去改善。个人的自由个人来承担。我们不能对每个人负无限责任，只能负有限责任，无限责任我们是付不了的。（来源：任正非在2010全球行政人员年度表彰暨经验交流大会座谈纪要）
我们增加人文关怀，要以强调责任结果导向为前提，坚持这一点不动摇。你的工作绩效很好，为什么不可以在工作时间喝杯咖啡呢？为什么不可以去健身器上活动下筋骨呢？但 冬天洗煤炭，虽然很辛苦，也不能评劳动模范，因为这个劳动不创造价值。（来源：任正非在2013年3月 20日EMT办公例会上的讲话）
非物质激励要系统性地规划，不是发个奖章就行了。这方面俄罗斯军队就做得很优秀，俄罗斯在阅兵典礼上永远有一个老兵方队，这个很有震撼力，对军队的激励作用很大。我们现在开股东代表大会，英雄们坐那么长时间的飞机回来，讨论完分红后，说你们就走吧。我们是不是也向俄罗斯学习，英雄们回来了，我们组织向他们汇报一下公司的战略，让他们彰显一下老战士的光荣？（来源：任正非在2013年3月29日 EMT办公例会上的讲话）
我们要建立一个荣誉累积制度，作战英雄得到的荣誉，累积起来对他们未来长期要有好处。比如在艰苦地区工作了，在健康保障上有哪些好处？要制定这么一个福利计划。这个计划从总包里面出钱，给了你就挤占了别人的，而不是额外增加。这样我们就让荣誉是有价值的，现在光是在家里挂一个奖牌是不够的。假积极一辈子就是真积极。我们实行一系列的激励制度，能使得大家假积极一辈子就够了。（来源：任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话）
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