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他8年成为副代表背后是什么样的计划

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王端军

2007年7月加入华为,同年8月奔赴海外, 一直在北非艰苦地区工作,曾担任利比亚多个项目项目经理,系统部FR、埃塞俄比亚ET大标项目早期介入PD、PMO, 摩洛哥法电子网Meditel公司A级搬迁项目PD,代表处PMO,2015年4月被任命为摩洛哥代表处交付与服务副代表。

从哈尔滨到深圳,隔着三千多公里山水。从中国到利比亚,需要飞行约一万五千多公里。2007年6月,像所有应届毕业生一样,带着对新的人生之路的新奇、憧憬、热情,还有希望闯荡一番的梦想,王端军背着行囊,从哈尔滨工程大学到了南方华为。进入公司短暂完成系统性的培训学习后,1个半月后,他被派到北非地区部的利比亚,开始了他的北非之路。

358计划诞生

带着两捆国内背来的光纤,王端军进入项目组报道。第一个项目就是老大难的Turnkey项目,300个TK站点包含设备。这对于当时的利比亚代表处已经是一个大项目。王端军进入项目后担任计划控制经理。由于项目前期问题很多,客户项目经理对华为非常不满意,由于质量、进度和物料等问题,已经多次投诉到高层,而且换掉了三任项目经理,其中有加拿大籍专家、公司资深项目经理。到最后王端军接手收尾项目时,已经是第五任项目经理。每次和客户开会,客户总是带着情绪指出各种问题。他和项目经理一边安抚客户,一边把问题一个个记下来。回到办公室,分析问题,制定解决方案,再和客户沟通,让问题收敛,一步步建立客户的信任,学会管理客户的期望与需求。

那时候站点交付流程和物料管理还很不规范,分包商管理更是谈不上,而且正值海外中方分包商切换,Turnkey项目又是出了名的复杂。物料不齐,他自己跑去两家分包商的家里找,跑到华为库房找,一个个先把站点装上开起来;铁塔没法进入山区的站点,和客户讨论协调军方的飞机运输。慢慢地,王端军也赢得了项目组领导的信任。6个月后,这个原本过来出差支持的新员工被留在了利比亚代表处,并开始担任项目经理。

也就是从这时候,善于学习总结、逻辑性强的王端军开始思考自己在华为的职业之路。他给自己定了初步计划:3年要做成一个合格专业的项目经理;5年成为一个合格的PMO主管;8年做到一个副代表。带着这个目标,他以终为始,勤奋努力、不断学习、获得机会。

358计划完成

2008年11月,项目一期顺利关闭。经过这个项目的历练,王端军对项目管理有了扎实的理论基础和深入的业务实践。二期项目开始时,领导对他这么年轻直接管理一个大项目有所担心,但是他用结果证明了自己。

他优化了前期管理中的问题,交付进度和质量远远优于友商,经营结果持续提升,客户满意不断提高;带领团队和分包商亲自爬了几十座铁塔检查安装质量。记得有一次,因为铁塔上风太大,他的眼镜被风刮飞。

客户的项目经理和其他客户已经和王端军慢慢成了好朋友,他们会一起踢球、共进晚餐等等。后来还一起做了一份电子相册记录大家合作的经历。就这样,2010年,进入公司三年后他获得公司金牌项目经理称号。

2011年初,利比亚国内局势动荡,代表处撤离,王端军来到埃及地区部。还没来得及喘口气,一周后的4月17号,奔赴埃塞尔比亚,参与埃塞电信十几亿美金项目的投标工作,担任交付项目经理,同时兼任交付平台管理和三个交付项目的项目经理。

当时埃塞代表处交付只有5个中方5个本地员工,要负责N个中小项目。没时间去看看东非大裂谷,他马不停蹄往前跑。在这里,他一方面锻炼了对于大项目的投标和交付准备经验;同时磨练了在资源和人力有限的情况下,如何管理团队交付各类项目的经验,为未来端到端的管理项目的工作进一步奠定了理论和实践基础。

2013年7月,摩洛哥中标4000多个站点的项目。王端军受命前往担任交付PD。同时,兼任摩洛哥PMO主管、卡萨布兰卡办事处交付负责人等,他成功交付了这个大型项目,获得客户高层的多方赞扬,同时带领团队实现了既定的经营目标,在团队中建立了梯队,把团队建成了一个能打大仗的组织。2015年,他接任了交付副代表一职,实现了自己的358计划。

每一次的提升和进步,都是他不断学习、付出、总结得来。他说:“不要害怕问题,每产生一个问题,就同时有一个办法产生,就看你能不能努力找到它。经历了,就知道如何解决,也知道如何规避这类问题,这也就成了自己的经验和面对问题的心态。”带着这样的信念,他走得稳健、踏实、坦然。

带领兄弟们一起成功

也许是性格中的内敛,岗位的提升带来的喜悦,仿佛只是一瞬,伴随着他更多的是沉甸甸的责任感。他说:“这是领导对我的信任和期望,有业务目标要完成,更有一群兄弟要我带着他们一起成功,责任感永远大于荣誉。”

王端军认为,做项目经理,就像指挥一个交响乐团,每个部分都很重要,不能孤军奋战,一定要把团队布局好培养好。在利比亚Turnkey项目时,一位叫Mustafa的本地实施经理,很多问题没法解决,总是抱怨分包商发货不对或者分包商能力不行,其他人不愿意配合等等。王端军就找他沟通,耐心地倾听,跟他说:“问题已经发生了,最重要的是我们如何先解决问题,并且管理规避同样问题再发生。何不分析根因、制定计划,一步步解决。”

沟通了两三次后,Mustafa开始以新的方式面对,他把团队每个月和每周的计划和目标定好,清晰分配给团队各个成员。每天上班就看计划执行,再看有什么新的问题需要解决。后来Mustafa调到了阿尔及利亚做质量经理,现在他的团队的质量在整个北非地区部一直是排名NO.1。

包容、用人所长、欣赏个体差异、坦诚沟通、共同进步……王端军不仅仅知道这些道理,更是将他们在带领团队中实践。初到摩洛哥的时候,他接了PMO主管一职,有两个员工考评被打了C。其中有一位本地员工,之前被安排负责PMO管理工作,由于对公司的业务流程相对不熟,做了一段时间,感觉不是很胜任。王端军到了之后,跟他做了多次深入的沟通,告诉他:“不要因为一次考评结果,就认为公司彻底否定了他。找出自己的不足,作出改进计划,并且发挥自己的长处,不断坚持。”后来做了一段时间,王端军觉得他可以在其他FR岗位发挥价值,于是将他推荐到企业网做FR,这位员工在新的岗位做的越来越有感觉,奋斗精神十足。而另一位中方员工,在他的鼓励下,通过自身的努力,则彻底从C转身为A。

他把对兄弟们的感情化作对他们的业务的指导和帮助。成为了副代表,他不仅看下属,还看下属的下属,并且要求每一层的主管都这样做,看清自己的人才梯队。他说:“人是需要组织关注的,每个主管多看几个人,就能关注到每个人了。业务做好了,同时兄弟们一起成长了,那才是我们真正的成功”。

做“痴迷的奋斗者”

从利比亚,到埃塞、摩洛哥,他称自己是“痴迷的奋斗者”,有段时间,在利比亚动乱时,他心中也闪过离开的念头。可是,当真的经历战乱撤离出来之后,却发现自己还是想留在海外继续奋斗继续拼搏挑战。记得撤退时,和9个同事一共 10人在机场滞留40个小时,没有水和食物,同事都拉肚子到虚脱,没有下一步航班的信息,只有一份信念,一定可以走出去,人生还未谱写完,还有很多事情要拼搏和经历,一定要带着大家离开。经历过这些,他淡定地说:心态决定一切!

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