任正非:最好的激励是提供做将军的机会

华为考察324

一些企业家在学任正非思想和华为管理的过程中,只看到了华为的高薪激励、末位淘汰和压强原则,其实任老爷子是一个不折不扣的“温柔杀手”。

 

早年创业期间,其他老板在打高尔夫的时候,任正非则亲自在忙着给加班员工煮夜宵,在华为内部被传为一段佳话。现在虽然不需要任老爷子下厨了,但华为食堂仍然保留了晚上免费供应夜宵的传统。

 

不仅如此,任正非特别关注艰苦地区(国家)员工的成长和生活,在任正非300多篇讲话中,专门针对艰苦地区的讲话就有4篇(本文分享其中的两篇)。

 

在华为干部“三优先、三鼓励”的政策导向中,其中有一条就是优先选拔海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍,各类奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜;艰苦地区的管理和业务职位高配半至一级;在艰苦地区获取分享制的考核过程中,考核基线适当低于发达地区。

 

华为所倡导的艰苦奋斗,也是指思想上要艰苦奋斗,在生活上,任正非提的要求是“能不艰苦的就不要艰苦”。比如:在艰苦地区鼓励建设野战食堂,人数达到5-6人以上的可以建,费用公司予以等额补贴。

 

艰苦地区可以配置好车(如悍马),可以用卫星电话,“这方面我们也要向美军学习,一线的战士开着悍马到处跑,但后方的国防大学就只有校长有专车。我们也要这样子,一线的员工牛哄哄地开着好车,一会儿见总统,一会儿见部长,我们就是要给在艰苦国家奋斗的员工提供让他自豪的条件……”

 

“危险国家的办公和住宿场所,外面的围墙不变,在里面可以贴一层钢筋混泥土;宿舍房间靠近睡觉的墙壁可以加一些钢板,而且建议员工不要睡在窗户边……”“真正危险的时候,请两个保镖也是可以的……”

 

甚至连紫外灯杀蚊这么细微的事,任正非都关注到了,“我们要把公共区域(如食堂等)的消毒做起来,宿舍可以安装紫外灯,员工出门的时候,把紫外灯开着,晚上回去就关了。紫外线可以杀菌,包括埃博拉病毒。”

 

您如果在这样既给压力又给动力,甚至不乏温柔和感动的老板手下,做奋斗者冲上甘岭,还有什么好顾忌的呢?

 

 

任总在艰苦地区及岗位管理部工作汇报会上的讲话

电邮讲话【2015】009号

2014年12月18日

 

一、优先加强艰苦区域干部的循环流动,提供更多赋能成长机会,让忠诚体现出价值。

 

第一,艰苦地区首先要把干部循环流动起来,让他们去战略预备队(重装旅、重大项目部等)接受赋能,通过参加先进地区的作战,提升自身能力。当前你们的工作可以先从艰苦地区的一些生活保障做起,但生活保障是次要的,更重要的激励是提供机会。我们要让忠诚的士兵有机会成为将军,至少成为“准将”,什么叫“准将”?准备当将军的士兵。比如,有些员工陷在西藏、伊拉克……艰苦地区好多年,我们要把他们调出来,派到先进地区去参加项目作战,可能刚开始很多方面都不懂,但是经过实践赋能,知道这是“航空母舰”,这是“导弹”,再回到红其拉甫山口时,已经不是当年的那个士兵了。这就是循环赋能,让英雄们得到赋能的机会。如果忠诚没有能量,就只能够去“堵机枪”,而现在已经是导弹时代,没机枪可堵了。我们要通过赋能,让忠诚体现价值。

 

艰苦地区自身没有条件把员工循环起来,机关要承担起这个责任,让艰苦地区的员工参加循环赋能。赋能之后,是否回原部门,根据业务需求来分配。我们就是要创造出这样的机会,千军万马才会积极上战场,枪一响,死了就是英雄,不死就是将军。前段时间,华大已经去新疆组织培训了,这两年新疆就会有一批“准将”涌现出来,大家就会踊跃去新疆,西非也会是这样。否则,谁还愿意去艰苦地区奋斗呢?

 

第二,通过片联推动艰苦区域的优先循环,给予更多机会优先赋能,但一定是凭绩效与能力提拔干部。加快作战部队的循环,重装旅到艰苦地区就多用一些空耗系数,优秀干部多到艰苦地区承担项目,但不是去艰苦地区就一定能优先提拔,艰苦地区人员必须要能达到“准将”的标准。该不该被提拔,还是要看员工自身努力。在艰苦地区奋斗只能代表你忠诚,但单凭忠诚不能产生组织贡献,我们能给你的是比别人更多循环赋能机会,自身能力提高以后才能产生提拔机会。我们只能按照公司统一的干部选拔标准去识别干部,不能破坏现有体系。总原则是为了业务成功,不是为了公平,不要人为的制造平衡。通过循环作战,两人同等水平,从艰苦区域来的人可以优先获得机会。

 

二、加强艰苦地区基线差别化管理,实现获取分享制。

 

艰苦地区的获取分享制,最主要的问题还是基线管理。针对不同国家,我们要制定出不同的基线,艰苦地区的考核基线要比发达地区低一些。我们把艰苦地区考核基线降下来,他们的奖金就多了。这样通过基线管理,管理上也很简单,目的是鼓励大家去奋斗、多拿钱,而不是在艰苦地区不做什么就能拿到钱。

 

艰苦地区及岗位管理部可以把典型地区先做出来,不要同时展开。

 

三、艰苦地区的管理,要善于用简单的流程去化解,不要把艰苦问题复杂化、神圣化。

 

第一,通过艰苦地区及岗位管理部,把目前机关各个部门对艰苦地区的管理做到聚焦,从“九龙治水”到“九龙汇水”。你们要在业务上形成一个精干的管理团队力量,最终授权给你们具体定位如何做。

 

第二,同时机关缩小关怀面,当前要特别关注战争和瘟疫国家。现在的5、6类地区,有一些要让地区部去关怀,有些国家不艰苦,但部分区域艰苦,地区部自己就要做一些工作。比如,在沙漠,吉普车里随时备半箱水、半箱饼干,如果车子抛锚了,用卫星电话求助,把坐标位置发出去,有求救信号代表处组织去救援。如果连GPS都搞不清,还算啥华为员工呢?求完助,人可以钻到汽车底下睡觉,太阳晒的暖呼呼的,人也睡的香呼呼的,等你睡醒了,救援也到了。这方面的事情,机关就负责制定相应的政策,比如水可以报销等。我们不要把艰苦问题复杂化、神圣化了,要用简单的流程去化解,不要有强烈的保姆思想。

 

第三,我们要把一些保障措施简单化,要把自我的保障管理通过简易方式管起来。比如西非区域,我们要把公共区域(如食堂等)的消毒做起来,宿舍可以安装紫外灯,员工出门的时候,把紫外灯开着,晚上回去就关了。紫外线可以杀菌,包括埃博拉病毒。有人说怕蚊子、怕疟疾,为什么不给每个人买个大蚊帐呢?可能有一些年轻人睡觉不老实,手会伸出床外去,可以把蚊帐做大一点,晚上把把蚊子赶尽后,再把蚊帐放下来。很多问题都是有方法可以克服的。

 

 

任总关于改善艰苦国家作战环境的讲话

电邮讲话【2016】037号

2016年3月7日

 

这次考核基线改变后,在艰苦国家多出来的费用,用于改善当地的作战环境,如果不用公司就收回来了。这样代表处可以买好一点的车辆,虽然我们同意用Uber租车,但代表处还是要有几辆自己的好车;危险国家的办公和住宿场所,外面的围墙不变,在里面可以贴一层钢筋混泥土;宿舍房间靠近睡觉的墙壁可以加一些钢板,而且建议员工不要睡在窗户边;出于安全原因代表处在人力资源上稍微富余一点也是可以的……各方面合理调整一下,我们还是要建立自我保护意识。

 

这些费用还可用于当地公共关系,比如你到这个站点去,买几只羊给村民;买些文具送给当地的小学;出去的时候带一个本地人,给外包司机一点小费,也可以列入报销,并且在当地就审结了不用再回公司报销;真正危险的时候,请两个保镖也是可以的……这样去和当地的人搞好关系,一旦出现危险的时候,他们可以帮助保护我们的安全,我们员工心里就踏实了。

 

这方面我们也要向美军学习,一线的战士开着悍马到处跑,但后方的国防大学就只有校长有专车。我们也要这样子,一线的员工牛哄哄地开着好车,一会儿见总统,一会儿见部长,我们就是要给在艰苦国家奋斗的员工提供让他自豪的条件,这样大家才愿意去一线奋斗呀。不愿意继续在艰苦一线奋斗的人可以回来,与用人单位进行双向选择,有用的就用,通过重装旅进行训战上岗;不能适应岗位的,可以到资源池重新回炉和洗礼、深造。非洲的将军撤回来,为什么不可以在机关作职员呢?可以的。

 

几百年前英国的传教士去非洲是坐又小又破的木船去的,100个人到了非洲海岸只剩下1个人;从非洲海岸往内陆走,100个人只剩下一个人;从那个地方能回到英国探次亲,100个人回去的也只有1个人……。我们也要有宗教般的虔诚挺进,但我们要提供足够的弹药和装备让员工有自豪感。如果艰苦地区只有艰苦,北京上海只有挥霍,还有谁愿意去艰苦地区呢?我们要从预算里面拿出些钱来,厕所打扫干净了、绿化搞好了、安全搞好了……给劳动者发点奖金,员工给服务人员一点小费,虽然我们把服务外包了,但外包公司也不一定能把钱给到劳动者的。

 

各级干部还是要在自己的部门把小费制度推起来,我们已经是国际接轨的公司了,不给小费就是不国际接轨。给劳动者一点补偿也是感恩嘛,心对心,你给了黑人保姆一点点钱,人家把你的衬衣烫得平平整整的,你出去就像绅士一样,有什么不好呢?南非地区部这方面就做得很好,所以各方关系很融洽。小费制度同样也适用国内的部门。

 

行政服务管理不能只看规模大小,还要看国家的艰苦程度,要明确这个导向,因为把艰苦地区的生活搞好是很不容易的。在行政服务减少人员编制的过程中,不减你们(行政管理)的薪酬包,你们在自己的职权范围内要敢于提高艰苦国家行政服务管理人员的级别和薪酬待遇。而且要爱护保留一些优秀的行政人员,疏导各级、各类岗位去。我们只要上甘岭,打下上甘岭你就是将军,我们在干部考核机制上还是强调责任结果导向。

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