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任正非:从屯兵模式到精兵模式的转变

华为考察

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任正非管理华为,目前已把焦点集中到两个方面:

 

一是充分吸收美军“军政、军令分开”的管理思想,构建华为自己强大的资源平台和作战平台;

 

二是实现端到端流程打通,以实现“班长的战争”的管理目标。

 

前者是骨架,后者是血脉。

 

华为目前已经把骨架构建起来,但血脉还没有完全建造好,更没有达到完全打通的地步。

 

血脉构建的基础是什么?

 

IT系统!

 

IT系统已成为阻碍华为实现“班长的战争”的“上甘岭”。

 

因此,任正非多次在内部讲话中强调,要用长远眼光及结构性思维,建立世界最优质的IT网,为此,可以购买世界上最优秀的软件,甚至可以租用卫星。

 

任正非将其形象地比喻为,用“欧美砖”修建自己的“万里长城”!

 

附:任正非讲话

 

依托欧美先进软件包构建高质量的IT系统

——在质量与流程IT管理部工作汇报会上的讲话

 

一、未来五至十年,公司要逐步走向精兵模式,IT系统要先实现支持。

 

1、我们用五至十年的改革逐步实现“班长的战争”,需要IT系统支持。将来代表处作战指挥权力前移,从屯兵模式走向精兵模式,同时作战过程要可视透明,监管同步。

 

现在代表处之所以屯兵,因为流程不畅,所以组织对齐,什么资源都先放在代表处。有人只管“酱油”,有人只管“醋”,听各自老板的指示,当没有攻山头时,就可能会出现一些闲人。将来公司逐渐走向机关专业化、一线综合化,即机关有一批“酱油”专家、一批“醋”专家,一线安排一个人既卖“酱油”,又卖“醋”,这样可以减少一个编制,逐渐走向精兵。这就是功能对齐,组织不对齐。将来区域是作战指挥中心,攻占山头时呼唤炮火,战略预备队协同作战,BG提供各类兵种资源。

 

如何准确、及时地调动资源,牵一发而动全身?整个组织的改革是系统工程,需要IT系统支持,否则不可能实现。如果IT系统不支持,前线团队“叫天天不应,叫地地不灵”,如何呼唤炮火?六百里加急送“鸡毛信”,那需要多少编制?又如,一线呼唤炮火“坦克”,“坦克”到了,但是“油”没有到,“炮弹”没有到,“坦克”有什么用呢?它还要吃粮食,本来粮食就不够。

 

2、IT系统要支持研发在公司一定圈子内开源,节约成本,降低编制。

 

研发开源以后,减少研发的重复投入,保持精兵模式,不能无限制增人。低端产品就是简单化、标准化、免维护化,像印钞票一样流水线作业。能印钞票的产品一定是开放的,当然开放的产品不仅完全靠研发,还要靠规划市场、服务……。产品中要有断裂点,如钞票中设置水印等。

 

二、IT部门提供IT保障要因时、因地制宜,为前方解决问题,支撑优质作战。

 

1、重点建好“从中心仓到站点”接入系统。

 

解决“从公司到中心仓打通”的骨干系统畅通问题,这几年进步非常大,我相信能在一两年内做到高水平;但是“从中心仓到站点”的接入系统要做到灵活机动,我们做得还不够,所以现在重点要把接入系统建好。“从中心仓到站点IT打通”项目组分工不变。邓飚总负责,把干线和新业务管清楚;陶景文重点是代表处责任体系挖潜,流程接入体系落地。

 

有人说现在修了“高速公路”,但没有业务规则,你们可以起草,然后征集所有相关部门意见,围绕业务目标“多产粮食、增加土地肥力”来形成共识。最后形成有效规则,每个部门都要遵守。什么是规则?具有确定性,不能随意更改。(邓飚:新IT系统架构有很大变化,以服务一线作战为基础,按不同兵种构建了快速的接入系统。在接入系统里,数据可视透明,快速跟主干系统发生联动,以此提升一线整体作战效率。)

 

2、建立标准化、简单化的共享中心。

 

IT如何支持战略指挥授权系统,如何落实流程责任制?不能说点了按钮,命令就下达了,谁监管、谁统计、谁测试?共享中心变革的目的是要标准化、简单化,让大家使用方便。流程IT部门人员的思想要去掉创新观念,不要把流程设计得弯来弯去。改革的目的是为了多产粮食及增加土地肥力,凡是不适合这两者的改革,都是多余的环节,要砍掉。

 

3、IT系统建设过程中“掺沙子”。

 

你们要从前线找一些有基层项目实践经验的明白人,作为XX代表,研究时参与评估、输出贡献。他们虽然不懂IT,但明白业务实际需求,而且有一定的交付能力,同你们一起作战,也培养出一些前线的种子。

 

4、希望IT的扇形管理,让阳光普照到每一个角落。

 

IT要把前线当作客户,因时、因地制宜,为前方解决问题。比如,在一些落后国家,网络带宽不够,有些员工不睡觉,轮流排队下载文件。这种情况下,可以多花一些钱来解决问题,比如租赁卫星等。公司通信费用可以进入空耗系数,全球各地区均摊。可以从发达地区多收一些,补贴给艰苦地区。公司有钱了,为什么还是农民的工作方法?艰苦地区的工作本来就复杂,创造价值很难,如果网络速度还很慢,那就更难。提高带宽,艰苦地区的员工把业务做得好一些,也可以多拿奖金。

 

又如,在埃博拉、战争地区,为什么非要强调在华为IT内网去下载文件,而不能直接用外部网络下载呢?我们公司不能系统性的失去网络安全,但局部性的网络安全出现漏洞,问题应该不大。

 

三、公司内部加强开放的同时,一定做好网络安全防护。IT建设系统要有长远眼光,坚定不移用“欧美砖” 建高质量系统。

 

1、我们的目标明确,要建立世界最优质的IT网,IT建设系统要有长远眼光及结构性思维。

 

两千年前,秦始皇修建万里长城多伟大,先不说修建过程是否容易,但你看建得多好。今天我们也应该有这样的想法,才有领先世界的战略眼光。

 

我们坚定不移用“欧美砖”修建自己的“万里长城”,学习互联网精神来改善内部管理,穿互联网的鞋,走自己的路。公司扩张要有合理性发展、弹性发展,现在其实很多欧美软件都做得到。而且我们引进“欧美砖”构建的是整个IT系统,不仅是IT主干。我们也没有排斥企业网开发的IT系统,作为供应商之一,如果“华为砖”能达到“欧美砖”的水平,也可以用“华为砖”。如果我们总是自主开发,不能为了现阶段的节约,修建出低价格、低成本、低质量的“长城”,不久又要推倒用“欧美砖”重建,为什么不能一次性建好混凝土结构呢?我支持在IT系统建设上可以多投入,但是要算投入产出比,你们要讲清楚投入了多少,公司减少了多少实际在岗编制。

 

当然,对于有些防护,可能只需要炮弹打击到500米,就不用买能打击到8000米的炮弹,没有必要每个武器都追求“最精、最优”。

 

2、IT系统仅靠先进武器还不够,还要有科学化管理。

 

我举几个例子。“万里长城”也不是完全拷贝西方软件,可以把标准化入口换几个代码,变成非标准化入口,而换码的规则只有内部少数几个人掌握,随时可以更换。管虎符(高风险账号)的密码小组不一定要懂计算机,对管的内容和通道都不知道,反而是最安全。

 

将来有些信息不要进入大循环,在小循环结束后,无用信息即可删除,以此减轻信息包的数量。否则背负那么大的信息包去运转,无论做多大的带宽,运行速度都不会快。比如,我们要求经营性财务数据需要保存十五年,但非经营性财务数据是不需要这样做的,例如伙食、房租……经过伙委会审计核实后,就可以销账了。

 

现在群发邮件越来越多,公司要重新审视群发邮件,持续不断地清除信息垃圾。邮件只能发给相关人,如果不相关人员读到邮件,就是浪费了公司支付的工资成本。

 

四、对标世界级IT行业,对IT人员薪酬框架标准进行改革。

 

将来机关越来越多的专家团队,专家待遇有可能比行政主管还高,因为行政主管将来有可能升将军的。现在法务、翻译已经开始改革,IT体系也要改革。质量与流程IT管理部可以梳理出IT人员的薪酬框架标准改革方案,去HRC汇报。

 

将来IT机关作为专家团队协作推动,会有大批专家产生,对标IT行业,专家达到世界级多少标准,就拿多少工资。你们要把内部人员的潜能调动起来,主要是内生成长,但也不排斥引进互联网的优秀专家。只有大家奋斗,公司就没风险;如果大家不奋斗,无论公司有多少钱,都有风险。

 

未来二三十年,是人类社会最重要时期,从几千年的传统社会转变为信息社会。我们都不明白转变形式,但好在华为十五万员工齐心协力拿着“桨”,终于把“航空母舰”划到太平洋边了,我们有希望领先世界。首先公司内部的基础网络要先适应未来信息社会,否则让我们去驾驭信息社会,那是天方夜谭。

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