参观华为
圈子对一个人来说很重要，它影响着一个人的事业高度与生活品位。
我的圈子由一帮教学与实践相长，不独守三尺讲台，不屑写“八股论文”，更偏爱在企业的舞台上，给企业找问题、寻答案、献良方；同时又热衷于一杯清茶，三五个圈内人聚在一起，围绕中国企业成长的真问题，各抒己见、相互汇聚智慧和激发创造力，善于在与高手过招的相互砥砺之中展示文人独特风骨和独立思考的实践派管理学者组成。
其中有包政、陈春花、吴春波、施炜、黄卫伟、杨杜、孙健敏等同事、同学和好友。他们是我人生事业际遇和点滴成就的最大的因缘。而其中施炜更是与我相识时间最长（中国人民大学1979级国民经济计划专业同窗），共同在企业提供咨询服务，摸爬滚打二十多年没有分离过的铁搭档。因此，当施炜的专著完稿封笔出版之际，我当仁不让地写序，已不是第一次。
说实话，写序时未必将全书逐字逐句通读完，只有每当我遇到管理问题寻求答案时，我才会翻开他的文稿，有针对性地细读，去领悟其中所揭示的管理真谛，从而偷学几招功夫。当然，作为二十多年并肩作战在企业一线并时时交流思想的老友，对他书中所铺陈的宽广管理思想脉络，鞭辟入里的案例分析，独特、创新而犀利的管理观点，行云流水般的文字中透出的才气和渊博知识，扎实的理论功底和接地气的管理解决方案，我从内心深处是自叹不如，佩服至极的；同时也是再熟悉不过的。也许正因为太熟悉，我的解读自然难以超越原著，难有新意。只能另辟蹊径，以一辈子圈中老友的身份，用真问题、真答案、真功夫三个“真”字来评析施炜的新作。
1.真问题
真问题！对管理实践专家而言，找到真问题比解决问题更重要。许多企业为什么活不长、做不大？这一问题看似简单但又很难真正揭示！因为中国企业问题太多、因素太复杂，且层层堆砌、交织，一团乱麻，难以剥丝抽茧，找到问题的本质。我们容易被问题假象所迷惑，也就不容易发现有效的解决之道。记得我和春花老师、施炜在三人行的多次漫谈中，都有一个共识：在不确定的“雾霾”时代，面对复杂的不确定外部经营环境，唯有回归企业经营的本质、回归企业的文化价值立场来审视企业的问题，才有可能走出混沌。施炜在书中第一章就开宗明义地指出，企业文化是企业成长的基石，企业成长最核心的要素“是企业生命体的文化基因，即企业顶层设计的内核：组织的假设系统和价值观体系。它们是组织对待外部环境、顾客、内部员工，以及其他相关利益主体的基本态度和原则，是企业面对环境变化的选择，是企业成长的牵引、指南，也是企业成长的支持和约束。就像一条河，河水形态丰富，时而澎湃，时而平静，但河基、河床才是水流走向的决定性力量。”
妨碍中国企业转型升级和持续成长的内在因素，最主要的是投机主义价值取向以及企业内部文化混乱、离散、难以整合，形成不了凝聚力。机会主义导向和“捞浮财”的思维，使得许多企业出现系统性问题和风险。
首先，战略上不聚焦，导致“小而全”的多元业务结构。资源分散，撒胡椒面，哪个业务都做不大、做不好、做不强。华为、温氏为什么成功，就是因为战略上的聚焦压强。正如任正非所言：华为没那么伟大，华为的成功也没什么秘密！华为为什么成功，华为就是最典型的阿甘，阿甘就一个字：“傻!”阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干！华为也是如此，认准方向，朝着目标，傻干、傻付出、傻投入。我们可以为理想和目标“傻投入”，所以我们可以拒绝短视和机会主义，我们只抓战略机遇，非战略机会或短期捞钱机会可以放弃，这是资本和股东做不到的，只有理想主义者可以做得到。
其次，中国许多企业不愿意也舍不得在战略要素上做长期的投入，如技术创新、人才发展、组织体系与运营系统的建设等。这又导致企业产品同质化，光靠营销忽悠；普遍的产品力缺乏，使各个产业陷入价格战的泥潭难以自拔。许多企业一味追求规模成长，粗放式资源投入，铺摊子、上规模，甚至盲目扩张、过度投资，肥胖而不强壮；这也导致各产业普遍产能过剩，僵尸企业遍地。再者，中国许多企业没有完成对未来发展的系统思考，步入了依靠老板个人主观意志随意决策的陷阱。
对于中国众多企业而言，没战略偶尔也能成功，但难以持续成功。这是一些企业家所面临的困惑。企业成长到一定规模和阶段，尤其是想当行业领先者时，就必须从机会导向转向战略导向。这是本书主旨之所在。
2.真答案
中国企业如何走出机会主义的陷阱?如何实现战略转型？我们可以从书中找到真正的答案。
中国企业转型升级的关键是企业家的转型与领导力升级。正如本书结语中所指出的:“一些民营企业家投机日久，积习甚深，至今仍用投机主义的态度、思维应对关乎企业生死存亡的战略转型。”鉴于此，企业家需信奉“企业宗教”，重塑使命和追求，并将其转化为组织的共识与未来的方向。企业家应从企业长治久安的长期战略任务出发，将价值目标放在首位，切实转变企业的成长方式。同时，在“软实力”（人才、技术、管理等）上舍得投入，并打造支撑战略目标实现的组织体系。
企业的组织体系是一个比较抽象的概念。施炜为了便于企业家理解和操作，形象化地把它比作一个人体：头部（神经系统）是决策机制，腰部是团队（尤其是核心团队和骨干团队），而腿部则是管理平台。书中指出，就决策机制而言，需形成科学、严密、民主、分权的决策机制和程序，以此保证和提升企业战略决策的正确概率；就团队而言，需在清晰的人力资源战略指导下，通过人力资源管理体系以及“选、育、用、留”等各环节的重大战略性行为，构造一支专业化程度高、适应企业未来发展以及外部竞争需要、战斗力强的铁军；就管理平台而言，需优化和积累管理流程、管理模板、管理技术及方法，将隐性的管理经验和诀窍显性化，为经营范畴的战略转型——如业务结构的调整、商业模式的变革，以及价值链（网）运行方式的变化等，奠定坚实的基础，起支撑、保障作用。
施炜认为，组织的活力、能量来源于企业“共同体”的结构。它包括三个层次：首先，是股权相对分散、员工持股范围较大的利益共同体；其次，是权责边界清晰、分权授责并且协同运作的事业共同体；而最高层次，则是战略意图一致、使命追求一致、奋斗精神一致的使命共同体。
企业的转型变革是一个持续改良、创新的过程，是一项涉及企业多个环节、多个方面并且历时久长的系统工程。其成功依赖于理性精神、科学态度、系统思考以及整体运作。不能感性化地草率决策，也不能头痛医头、脚痛医脚。为此，本书详尽地提出了卓越变革领导力在操作层面上的五个要点——由于深感认同，我将书中一段文字全文照录于此：“第一，通过广泛、深入的沟通和互动，使组织成员对战略转型的意义、目标、路径等重大问题最大限度地达成共识，为战略转型构建思想基础；在达成共识的基础上，对组织成员进行有效的动员，为他们提供参与的途径和机会，让更多人主动参与到战略转型的进程当中。第二，找到战略转型的主导力量——可能是中高层管理团队，可能是进行技术创新的工程师团队，也可能是与顾客打交道的销售团队，甚至可能是车间里的基层工人团队。在互联网时代，战略转型的主导者未必是高高在上的管理者，很可能是低层级的、局部架构里的组织成员。在网络化组织结构以及自组织运行机制下，他们很可能通过边缘创新成为引发、触动企业整体变化的主要力量。第三，与上一点相联系，企业领导人应抑制个人的‘英雄’情怀（这在部分民营企业家身上常常可以见到），借助于组织和机制，不仅自上而下而且自下而上地推动改革。第四，应将企业战略转型时并存的新老模式（包括业务/经营/商业模式，以及组织/管理模式）分离开，避免旧模式对新模式的渗透和拖累。第五，协调好核心领导团队成员的关系，避免上层不和甚至祸起萧墙——在企业战略转型的敏感期，由于权力结构、利益结构的调整变化，这类事变更加容易发生。这也需要企业领导人在一定程度上具备政治家的胸襟和智慧。”
3.真功夫
20年来，施炜心无旁骛、专心致志地做管理咨询，年岁渐长但仍工作在一线。据我对他的了解，他是工作生活一体化了，他很喜欢“田野调查”，喜欢在一线获得最真实、最具体的信息和感觉。饶有意味的事，他这样一个爱读书的“书痴”，虽然不乏“清高”，但身上却没有教条主义的气息。我们俩人有时在咨询现场无需事前沟通就能心有灵犀，印证了什么是“气味相投”。
施炜在中国管理咨询界能有今日之地位，靠的是实力!是真功夫!是真能帮企业解决问题。管理就是实践，实践才是检验管理专家真功夫的唯一标准。施炜对中国企业真问题的洞悉以及所提解决问题的答案，之所以能赢得众多企业家的认可与信赖，关键在于接地气、可操作、有实效。在咨询中他直面问题，直奔主题，不玩花拳绣腿，不搞形式主义。有的企业家不一定喜欢施炜直指企业问题、不遮遮掩掩的率性，但都欣赏他提出问题时的真诚态度，以及解决问题方案里所透出的务实和创新精神。
管理学界真正有机会和能力将理论和实践打通的专家学者并不是很多。正因为如此,施炜深耕中国管理实践沃土,富有原创意义的研究成果是中国管理学界的宝贵财富。施炜新作的出版，将为中国企业的转型升级提供一双认清变局、透视未来的慧眼。最后,套用一个人们熟悉的句式向企业界和管理学界郑重推荐：嚼得《重生》，企业百年!
