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我们每个人，长大成人的标志除了体格变化外，更主要的是心智的发展和成熟。企业作为一个生命体，在成长的历程中，同样发生着组织文化的演变。在中国经济“黄金时代”快速成长的新兴民营企业，由于自身先天性的“文化基因”、成长方式和路径，以及成长环境等多个因素的共同影响和作用，形成了既具有鲜明时代特色，同时又依稀可见其历史、传统源头的特殊的企业文化。这种文化在民营企业从无到有、从小到大的过程中产生并反过来作用于这一过程，是企业生命周期中“青少年”时代的产物和见证，可以称之为“青春期”文化。而企业从“青少年”变为“成人”，关键在于对“青春期”文化的扬弃。
为什么要“扬弃”呢？我们看看“青春期”文化的特征。
机会主义。众所周知，我国许多民营企业是借助于历史性机遇发展起来的。它们经营作风灵动、敏捷；既喜爱捕捉机会，也善于捕捉机会。对于机会和能力之间的相互关系，往往将机会放在更重要的位置；对于机会和风险之间的相互关系，常常向机会倾斜而忽视风险（尤其是长期风险）；对于将机遇转化为经营业绩的方式（包括商业模式、资源模式、成长路径以及关键举措等），设计得紧张苛刻而缺乏回旋余地。由于成功来得太快、来得相对容易，以及具有一定的偶然性，因此对自身驾驭机会的能力有较高的估计；对于化险为夷、转危为安也时常带有侥幸心理。
“机会主义”的典型表现主要有：第一，业务结构多元化。且这种多元化大都是横向的而非纵向一体化的，往往缺少资源、能力基础以及管理平台的支持，例如家电企业开发房地产、制药企业进行证券投资等等，本质上都属于“捞浮财”。第二，铺摊子、上规模，甚至盲目扩张、过度投资。表面上企业体量增大了，但作为企业可持续发展坚实基础的内在竞争能力尤其是技术能力未能适时提升。这是我国许多民营企业发展遭遇“天花板”的主要原因所在。第三，许多民营企业在特定的时代背景下长大，浓缩了发育、成长过程，省略或简化了一些按常规必不可少的环节和阶段，这不仅导致企业竞争能力先天不足，也引发、催生了“超常规”、“走捷径”、“一步到位”、“跨越发展”的理念。第四，许多民营企业是从价值链后端即营销环节发轫和起步的。凭借对中国市场的熟悉和特殊的经营智慧，它们在国内市场上取得了暂时以及表层的营销优势。这样的经历，使得一些民营企业家不太关注技术和基础性要素的构建、夯实，偏好从营销“策略”的角度解决问题，应对企业的困境和危机。第五，在我国从计划经济向市场经济的转型时期，许多民营企业一夜暴发，与国有企业改制、行政性的土地出让制度以及不完全市场化的资本市场有密切的关系。财富的获得，不是凭借劳动和投入，而是依靠“关系”、“社会资本”甚至某些非阳光手段；也就是说，财富不是创造出来的，而是通过“整合”、“运作”而来的。因此，一些企业家热衷于和权力部门交往，把经营的重心放在寻找、发现、利用那些价值被人为低估的资源上（这种行为和权力寻租相耦合），久而久之，投机取巧成了一种思维惯性和行为习惯。
人治。这是新兴民营企业未“成人”的主要及显著标志。它的含义是多层次和多侧面的：首先，它意味着集权。由于企业初期的发育、成长，很大程度上依赖于企业创始人个人的能力及资源；企业创始人往往事无巨细、亲历亲为。因此企业创始人集中了大部分的决策权和指挥权，权力渗透到战略、战术乃至细节等多个层面。整个组织也形成了无论大事、小事都要由企业创始人拍板的隐性规则和习惯，横向分权（决策层内部的分权）以及纵向分权（不同组织层级之间的分权）机制均未形成。其次，它意味着企业仍然是“个人化”的，未形成组织机能：一是职业管理团队薄弱，不成队形；二是有关专业职能发育迟缓，支撑较弱；三是组织运作、运行的规则，如政策、制度、规范、流程等不健全，迟迟不能建立企业价值链运动需要依托的管理平台；同时也无法通过规则（制度）制约企业创始人及其他领导人的决策行为。集权加上“个人化”（缺少组织机能），很容易导致企业方向失误，风险增大，波动加剧，系统效率降低。
“人治”对企业战略管理构成重要影响。由于创业的过程往往并不依循事先规划的路径，有时事先根本没有“深思熟虑”，战略是“自然而然”出现的，因此，一些民营企业的创始人及领导者习惯于自己凭直觉和经验拍脑袋，不善于依靠专业职能，也不喜欢听取专业人员的意见。由于过往屡屡得手，加上组织内部缺乏充分沟通、表达意见以及民主决策的运行机制，因此战略决策的“人治”色彩浓厚：从战略内容上看，分析证明不充分，确定性差，多变易变；从战略程序上看，简单、粗放、草率。此外，不少民营企业引进的一些教育背景较好的“职业经理人”，由于经验、能力所限，不能或较少提出前瞻性的、被实践证明正确的建议，更加加剧了战略决策的“人治”倾向。
感性化。我国这一轮民营企业的成长，发生在中国从农业社会向工业社会、乡村社会向城市社会转轨的大背景下。不少企业的创始人和领导者受小生产文化熏陶较深，同时又缺少严格的理性思维训练，因此显现出浓郁的“感性”特征：经营决策时，很大程度上依赖于感觉，有较大的随意性；管理运作时，不愿受规则、制度、流程的制约；目标制定时，经常壮怀激烈，不时显现出“大跃进”的倾向；组织变革时，存在“英雄主义”情结，重视个人的力量而忽视团队和组织，并且常常折腾组织和群众；评价激励时，掺杂较多的情感因素，有一些“义气”的成分；人际交往时，过于看重个人的尊严和权力；等等。
“感性文化”和“经验主义”是相通的。一些民营企业的创始人和领导人，在长期的经营管理实践中，逐步形成了高度个人化的独特思维方式以及解决问题的方法。它们基本上属于“经验”的范畴，是实践智慧的结晶。当企业规模逐步扩大，企业领导人所面对的信息、需处理的问题越来越多时，“经验”显然不够用、不管用了。这时，往往需要依托“理性”的力量。而“感性文化”是冷淡甚至排斥作为间接经验的理论和方法的。
需要特别指出的是，“感性文化”很容易通往某些具有深厚历史基础的传统理念和习惯，比如由权力集中所带来的个人崇拜，由情感因素造成的“小圈子”，由非平等契约关系形成的人身依附，以及对“洗脑”的热衷等。说得严重些，“感性文化”的背后，闪动着“游侠”甚至“流氓无产者”文化的影子。
“感性文化”有其历史合理性。在企业创业初期，它常常是团队凝聚力和战斗力的源泉，是“机会主义”时代企业迅速崛起的内在动力和支撑。但随着企业的成长，这种文化的制约、妨碍作用日益明显，如果“理性”文化不能取而代之，企业的衰落几乎是必然的。
封闭结构。中国一些民营企业的文化，开放度和包容度不高，这是由封闭的权力结构及利益结构所决定的。民营企业的创业团队，往往是“同缘性”的——要么是家族，要么是同学，要么是同乡，要么是战友，这样可以减少核心团队的内部沟通、协同成本。由此，权力和利益也往往限定在这样一个自成一体的“圈子”内。在此背景下，组织文化具有了自我循环、自我强化的封闭性质。对“圈子”内及其所辐射、影响的人群而言，已有一整套长期积淀且共同认同和遵循的价值理念，形成了内部一致性较高的思维方式、行为习惯以及沟通模式。非“同缘”的员工融入这种特殊文化殊为不易。从员工个人角度看，企业文化的屏障影响其职业发展；从企业整体角度看，企业文化的单一性和非兼容性，则会影响人力资源结构的优化和能力提升。而民营企业逐步走向全球市场，跨文化的容纳、整合变得至关重要。
一些迅速成功的、文化气息强烈的企业，其文化的封闭性往往更加严重。解决这一问题，前提是企业权力结构、利益结构的开放——这是企业“成人”的关键性标志。同时也需以宽阔的胸怀容纳不同文化，使其彼此碰撞、相互融合并吸收营养，使企业文化的普遍性、多样性和特殊性有机地结合在一起。参观华为
