华为:灰度领导,靠的不仅仅是能力

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华为公司心声社区网友Mikatuki就著名管理专家和并购专家王育琨的博文《任正非:灰度领导力,管理者的必备素质》,提出了个人的见解,很有深度,推荐大家深度阅读和思考。

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拜读了任总的“灰度领导力,管理者的必备素质”,受益良多。毕竟以现在的办公自动化水平,一个公司管理的主要还是人,公司的驱动力最终也是人,于是谁都知道管理的根本是管人。而人不是机器,很多情况下不可能非黑即白,于是只有领会和把握了人性中那亦黑亦白的部分,才能成为一个高级的管理者。任总这篇充满哲理的文章也说明了华为已经开始向一个以人为本的大型企业靠拢。那么,灰度到底是什么呢?

其实纵观成功的大企业和整个工业发展史,都有这么一个过程,“人治(黑盒领导)”到“法制(白盒领导)”再到“人性化管理(灰度领导)”,这个在这里就不展开了。但是值得注意的是,不管在哪个阶段灰度都是存在的,而且也是必须存在的,因为被管理的始终是人。那么这里就有一个问题:既然同样存在灰度,这三个阶段对灰度的定义,或者说灰度存在的原因是什么呢?

在人治阶段,公司规模较小,没有健全的管理机制,也不可能在管理上投入过多成本,企业的命运往往决定于一个或者少数几个领导者的决策,这个决策是绝对的,因为决策者就是公司的拥有者,这时的灰度实际上就是下层管理者甚至决策者本人对“绝对”的决策的“相对”解读。这个解读对决策本身及公司走向的影响是非常有限的。这个阶段灰度是顺着决策的。

当公司逐渐成长,公司或者上市或者融资或者单纯的扩大规模。仅仅凭着一个或者几个管理者的英明决策,是无法支撑公司的正常运营的,同时随着股份的分散化,权利(力)核心一样分散化。这时只有靠规章制度来控制公司这艘大船,否则大船会很快失去方向,并失去对每个管理层级的有效控制。这时灰度也会随之演进,可能出现在规章制度的每个控制节点上。每个层级的管理者(尤其是下层管理者)也会发现产生灰度的机会越来越多,因为没有完美的制度,而且任何制度都是可以解读的,说难听点,任何制度都是有空子可以钻的,当然这里所谓的钻空子可能是正向的也可能是负向的。所以这时的灰度是在制度层面的,而为了强化制度的控制力,公司会尽可能地去减少灰度,让公司在既定方向上行驶。这个时候制度是和灰度是抵触的。

最后,我们迎来绝大多数巨型公司的最终形态,“人性化管理”。随着公司的进一步成长,出现了很多子公司分公司,公司员工数也从几千到了几万十几万。公司的掌舵人逐渐发现,公司这艘巨型航母越来越难以控制,公司的向心力越来越差,员工的稳定性越来越低,甚至勤勤恳恳做了几十年的老员工忽然就走了。于是管理层痛定思痛,真正理解了一个道理,人性是公司这艘大船下面的暗流,它能让船加速也能让船减速,有时甚至能让船触礁。公司要关注人性,而人性是飘忽不定的,不会非黑即白,于是领导看到了灰度,想通过灰度让公司的管理回归人性,让公司始终凝聚在一起。这时公司的政策走向是顺着灰度的,甚至鼓励某种程度的灰度。

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这时我们回到最初的话题,什么是灰度?灰度就是人性。忠诚与背叛,勇敢与胆怯,廉洁与贪婪,喜欢和讨厌,都是人性从公司的层面都是灰度都是灰度的成因。这个不是靠着一个人的能力能管理能领导的,因为每个人,包括每一个主管每一个领导每一个董事会成员,都会被人性影响甚至引导。

人性是如此难以捉摸,这也是灰度为什么难以驾驭。所以灰度不可能仅仅靠人的能力来领导,在考虑灰度的情况下也很难每次都做出决策。其实灰度领导的本质和根本目的是一样的,就是对人性施加正向的影响,这个影响有时来自某个人,有时来自于周遭的环境。其实环境的影响是远远大于个人的影响的。一个健康的企业除了强有力的管理层外,另一个必要因素就是健康向上的环境。成功的灰度领导是不用刻意的去考虑灰度的,因为灰度本身已经被健康的环境影响甚至同化,变成了和环境一样的颜色,哪里还有灰呢?

不得不承认,这样一个环境是非常理想的,但我们周遭的环境越接近这个理想值,公司的凝聚力团队的战斗力就越强。这个环境也不是某一个人能营造出来的,而是靠每一个人贡献出来的。

作为一个领导者或者管理者,最大的贡献就是先抹去自己身上的灰度,先营造一个客观公平的环境。这里举一个小例子(这个例子可能让某些人不舒服,请见谅),比如公司的奖惩制度基本都是向客户线倾斜的,所谓“客户为王”实际上是“客户线为王“,做出同样的贡献付出同样的努力客户线往往拿得最多。犯了同样的错误,客户线的处罚往往都能从轻。某些部门的一级二级主管都是从客户线直接空降的。这个导致的结果就是其他部门的人员流失,久而久之,诸如研发,交付,采购这样的部门必定出现人才危机。想想看,客户经理在客户那说的天花乱坠拿到的单子,结果我们的产品不行,我们的交付不行,我们的供应商价格高,最终还是会失去客户的信任,和核心竞争力。要提高质量,提高华为的品牌认知度,一个必要的条件就是各个部门的均衡发展。(不好意思,有点扯远了)

作为一个领导者或者管理者要任人唯贤,而非任人唯亲搞小圈子。很多大企业往往都是败在这里,最后导致的结果领导层拉帮结派,称兄道弟,下层向上层献媚送礼,只求一个升职加薪的机会。不知道其他兄弟是否赞同,我觉得这个才是目前华为最大的腐败,能让堡垒从内部攻破的最大隐患。因为华为人都知道,能(只)要职级,地位上去了,根本就没有必要去贪污受贿就能成为有钱人。

作为一个领导者或者管理者,做人做事要有理有据,以理服人。这个谁都知道,就不多说了。

作为一个领导者或者管理者,要实行差异化管理,要允许尊重员工间的差异。善于发现员工的优点,多鼓励员工,好孩子都是夸出来的。动不动就把下属拉出来屌一顿的,本身就是无能的表现。

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