华为HRBP如何为华为公司创造业务价值？

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（瑞尼尔雪山 ）

人力资源领域在一二十年前出现一个新的潮流，叫做HR三支柱，HRBP就是一个非常关键的支柱。

华为公司在这个领域方面做的是最早的，也是积累最丰富的，今天就来探讨一下什么是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP。

为什么说HRBP是一个工作理念？HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。

而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，能够针对痛点提供解决方案。这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。

举个例子：

一个团队有很多问题。

首先，这个团队老员工少，新员工多，骨干员工就更少了，所以整个团队的这个战斗力非常弱；

第二个问题，这个团队技术积累做的不是太好，三个月以前犯的错，三个月以后换个人做又会犯同样的错误；

第三个，整个的团队的员工的士气比较低落，员工经常加班加点去赶进度，但是部门的业务，依然不成功，长期如此员工就很疲惫。

问题很多，但是当前最需要解决什么？是员工的士气改善还是其他的问题？

这个部门它是有三个硬件平台，支撑产品线，高、中、低三类产品的开发，那么这三类产品，几十款产品，三个平台，功能都差不多，那么三个平台，它的工作量，可能就是三，如果说修改可能的问题数也是三。但是如果能够做规划优化成一个平台，那么工作量理论上能够减少到三分之一，那么问题数，理论上也能够减少到三分之一。

经过调研，我们发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案做的很细致，那么很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发。

半年后平台搞出来，应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题，部门的产品越来越成功了。虽然没有做什么士气改进活动，但是员工的士气自然就上来了。

在上面这个案例中，我们人力资源好像做了一些和人力无关的事情，给业务部门一个平台规划的方案，这个方案好像是一个技术方案，跟人力资源没有关系，但这个是我们人力资源做出来的，是我们BP做出来的。

这个案例告诉我们：人力资源做什么，是源自业务的需要。因为业务的痛点需要我们帮助它改善，解决方案并不一定非得是人力资源方案。

有人可能问，我不懂技术，这个方案能做得出来吗？

我想告诉大家，我也不懂这门技术，为什么我能做出来？这些理念没有一句话是我的原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈把他们挖掘出来，梳理出来，整理出来，形成一个方案反馈给业务主管。

我们人力资源很多部门把自己定义成一个管控部门，我管控你的招聘，我管控你的绩效，我管控你的晋升；有的觉得人力资源是一个服务部门，在我看来，人力资源无论是定位为管控部门还是服务部门，我觉得都不是太到位。

首先说管控，你人力资源想管控你管控得了吗？

比如说招聘，一个岗位空缺了这个岗位，要求是本科毕业以上，但是业务部门，他面试了一个大专生，但是他觉得非常不错，他想要，人力资源部说不行，那么问题来了，那人力资源都不同意，你能够承担这个责任吗？业务部门想要可以，那么你想清楚了。人可以要，那么同时要这个人如果没有用好，如果不合适，那么后果你怎么能让人事部门承担呢？

选人用人，在华为都是业务部门的事情，这样才是责权利统一。

所以我们讲，什么叫做BP，首先我们说它是一个工作理念，它强调我们人力资源做什么，BP做什么，做什么这个工作源头是源自业务的需要，不是我们人力资源认为它是怎么样，这个是我们人力资源容易犯错的，我们常常以专业的思维看业务部门，这样容易忽视业务部门的需要。

BP强调人力资源做什么？源自业务的需要。

我们的专业知识本身是没有任何价值的，你花了很多的时间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃圾，就是一堆白纸，哪怕你用了最好的技术，最先进的理论。只有为业务部门带来成功才有价值。

所以，BP首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长，他是公司老板的BP；其次才是一个工作岗位，专门设置BP的岗位人员，深入一线，直接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。

在这里面，我们特别强调，HRBP是业务伙伴，而不是业务部门的伙伴，我们的工作输入是来自业务的需要，不是业务部门的需要。

有人说，业务部门和业务部不是一回事嘛？不是一回事。

业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受，而业务部门的业务呢？我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决方案，解决业务的痛点。

在华为标配是150-200人配一个HRBP，要求HRBP和业务部门在一起办公，通过这样的要求，我们期望BP能够理解业务，能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。

BP要想做到这个工作，需要另外两个角色的大力支撑，一个是HRCOE，一个是HRSSC。

HRSSC定位是什么？

HRSSC，我们称为人力资源人事服务共享中心，就是把人力资源人事行政类的工作，比如说合同的签署、五险一金、考勤等等全部剥离到这个部门来做，让HRCOE和HRBP能够聚焦专业性工作。

HRCOE定位是什么？

HRCOE我们称之为人力资源的领域专家，两个关键定位：

第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者、看护者、维护者；

第二是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一个推动者。

BP定位是什么？

第一个，理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案；

第二个，BP是公司人力资源各领域的制度和流程在本组织有效落地的一个支撑者。

为了把这些事情做好，BP就要具备HRCOE的关键领域的知识和技能，特别是领导力的培养、绩效管理、人才管理等工作。这些工作，是必须非常核心的。

所以，BP要站在HRCOE肩膀上，能够把HRCOE相关领域的这些技能能够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。

为了把BP做好，在华为给BP专门定义了相应的角色、职责，一共是6个：

• 业务战略伙伴；
• HR解决方案的集成者；
• HR的运作者；
• 员工关系管理者；
• 变革的推动者；
• 核心价值观传承的驱动者。

这六个角色就是华为定位BP呈现给业务部门的一个角色职责，这6个角色我们说既可以说是某一个BP的这个定位呈现，也可以是BP团队的整体呈现。

比如，某一个BP能力很强经验很丰富，可以把6个方面的角色同时都做好，可以直接呈现给业务部门，这6个角色，如果说有的BP能力稍微弱一些，工作经验稍微薄弱一些，可以是依赖于整个团队，通过团队的力量来呈现给业务部门。

BP可以属于业务部门，也可以属于人力资源，需要根据公司HRBP的成熟程度，在不同的阶段可能要做不同的设置。

比如说华为在这个BP的建设初期，HRBP的组织关系属于人力资源部，它实线要向人力资源部汇报，虚线向业务部门汇报。

现在在华为BP所在的这个部门是BUHR管理部，这个管理部，实线是属于所在大部门业务的管理者，虚线属于上级人力资源管理体系。

有些公司一开始就把BP归属于业务主管，BP就抱怨说把自己做成了大秘、助理的角色，没有体现BP的价值。

在BP还没有成熟的时候，把他设置在业务部门也有问题，因为BP刚刚开始实施，大家对BP的定位和职责都不是很清晰，都处于探索的阶段，业务主管就会根据自己的理解去要求BP，慢慢就有可能会把BP做成秘书或者助理。

先把BP实线归属于人力资源，确定BP的工作方向；业务部门主管可以提要求，但是最终BP做什么，还是要在整个人力资源的大框架下。

等BP成熟了，业务主管和人力资源的主管定位职责达成共识了，这个时候可以把BP的实线的管辖权放到业务部门。

为什么在BP成熟之后又放到业务部门呢？为了能够相应及时高效地响应业务的要求。

BP怎么样才算是理解业务？

要看决定业务成功背后的关键要素是什么，在这些关键要素上，组织当前的现状是什么，现状和期望的差距就是痛点，这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。

怎么样全面的去理解业务痛点？

一种方式是根据自己的理解，自己的认识去了解，这个理解不够系统不够全面。

我们建议用一些成熟的模型帮助我们更好的理解组织，模型很多，在华为推荐用的一种模型是BLM模型，全称叫做业务领先模型。

它是从IBM引入，开始是作为战略管理的一个工具，后来BP发现这个模型也可以更好的帮助我们人力资源去理解业务，识别出它的痛点，然后把它用于做业务理解的一个参考模型。

BLM模型告诉我们，决定组织业务成功的关键要素有两大类：一类是战略，一类是执行。

什么是战略？

核心要点：

第一个是战略意图，

第二个是市场洞察，

第三个是创新焦点，

第四个是业务设计。

战略意图是指我们到底想在这个行业排第几。

市场洞察就是看市场、看宏观政策环境、看技术的发展、看对手、看我们价值客户的关键诉求。市场洞察的结果是一个趋势，这个趋势给我们的机会点在哪里，它的风险在哪里。

趋势看到了，机会点看到了，风险看到了，下边就是创新焦点，也就是我们怎么样做，能够更好的去抓住这个市场的一个机会，规避这个风险，能够比对手做的更好。

创新怎么创？

不是仅仅考虑你当前有什么，要超越你当前的职业，要有宏大的追求，通过这三个维度的战略意图、市场洞察、创新焦点。

业务设计就是：谁是我的客户，他的价值诉求是什么，我们如何更好的做满足客户的需要，比对手做的更好。

举一个例子：

华为手机前几年做的比较一般，这两年做的还可以，就是源自于一个产品mate7，小小的火了一把，卖得不错。

三个卖点：

第一大屏，

第二个是大容量，

第三个卖点是全金属外壳。

这个三大卖点满足白领商务人士的需求，这些人希望大屏可以在手机上处理信息，电池耐用不要老充电，还要外观大气。而华为mate7刚好满足这几个方面，6寸大屏、4000毫安大电池、全金属外壳看起来高大上，一上市就一炮打响，所以这个就是很好的定位设计。

中国智能手机前5强出来了，我们看到了有一些原来的排在前5强之内的，被挤出去了，我们看到前5强里面，联想不见了，中兴没有了，挤进前5强的，华为排到第一，oppo vivo上来了。大家都是做智能手机，方向都差不多，都是在学苹果，有些人做的不好，有些人做的好，这个就是执行。

有些组织执行力强，就能把该做的事情做的很好，那么有些组织执行力弱一些，做的就不是那么好。

执行有三个关键要素：

一个是组织，

一个人才，

一个是文化氛围。

组织包括组织的结构、业务、流程、规章、制度。

人才包括在各个职能点和流程上的人，包括我们管理干部还有专业岗位上的员工，这些人他们的能力和他们的意愿。

文化氛围是非常的关键的一个环节，华为极为重视。“资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息”，华为一直强调奋斗文化。华为认为，公司的成功不是靠金钱，不是靠什么技术，也不是靠什么背景，而是靠奋斗。

举个例子：

伊拉克战争，战争结束之后，有美国政客说，美国士兵在伊拉克战场上流血牺牲，而中国人在伊拉克没有流血但是坐享其成。为什么这样说？伊拉克战后，全国重建，就包括通讯网络重建，重建就招标，招标现场一没有爱立信的人，二没有阿尔卡特的人，而华为公司一直坚守在伊拉克的岗位上，所以整个通讯搭建就给了华为。

所以这个文化氛围一点也不虚，直接影响员工的观念，而观念又影响行为。

组织、人才、文化氛围方面，也是我们人力资源能够做的事情。那么作为BP，能够做的，主要是在人才方面。

BP在人才方面做什么？主要就是管理干部。

而管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力，所以提升业务主管的管理意识和管理水平就是BP的一个关键性的工作。

怎么来提升管理者的意识和管理水平？就要去看当前管理者遇到的痛点在哪里。

我们管理者常见的问题无外乎就几个：

第一个问题，干部的意识问题。我在这个层面，我在这个领域的管理岗位上，什么是我的工作重点，我的工作方向应该在哪里。

第二个，要掌握做好这些职责所需的知识和技能。

第三个，意愿的问题。有意愿去履职，有意愿去学习成长。

第一个，很多管理者是从业务骨干部门上来的，他们也就是忙于具体的业务，忙于技术问题，对管理、对组织能力建设的重视和投入非常的不足。

有一个现象，“高层干中层的事，中层干基层的活，基层员工没事就想着升职”，这个问题就是我们常说的缺位和错位。

有人说，高层把下属培养出来后，你可以“喝茶”去了，怕“教会徒弟饿死师傅”，这个是大错特错，即使是培养出来了也不可能“喝茶”。

为什么？因为你高层有很多高层该做的事情，不可能授权给其他人的，比如说定战略、建组织、树文化，这是高层要做的。

这就是管理意识的问题。

第二个是管理的技能，如何去做好这个定战略，如何去做好建组织。

第三个意愿问题，单纯靠培训、培养是不够的，要靠一个管理体系。

好干部，是管理出来的。好干部的管理在华为主要包括三个方面：

第一个是管理岗位的认知标准；

第二个是基于管理岗位认知标准的选任与预留；

第三个确保选任与预留能够真正落地的运行机制。

什么是管理认知标准？

就是建立一个文件明确这个层面应该是干什么，比如说华为定义研发的基层管理者叫做专业队伍，领技术，带队伍，他是团队知识技能的带头人，他是团队建设责任者。

认知标准有什么用？

第一个，牵引、规范、约束、带领岗位管理者做事情。

第二个，它是选任预留的基础。干部选任考核什么？很多公司考核组织业绩，这是不够的，我们还要看干部的管理过程和管理的效果，要基于他的认知去考核。

如何去培养？

华为有几个重要的培养方法：

第一个是角色认知课堂培训；

第二个是角色认知案例研讨；

第三个叫做角色认知管理辅导；

第四个叫做角色认知诊断辅导。

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