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华为,如何打造出供应链黄金时代?

华为考察895

华为公司总裁任正非曾说过:“供应链只有一个,关系着公司的生命,一旦出问题,就是满盘皆输。”那么,面临发展空间巨大的市场机遇,企业究竟需要一个怎样的供应链呢?本文分享了一名华为公司供应领域老兵对此的个人思考,希望能给大家带来启发。

 “这是最好的时代,也是最坏的时代。”出自《双城记》的名言,正是当下时代机遇最好的注解。我们所面临的市场机遇,与最前沿的科技热词紧密相关,如云服务,大数据,物联网等,发展空间巨大,基本面发展利好。但ICT行业的融合,需求多样化,竞争对手向互联网/IT巨头过渡,技术层面上,如何抓住机遇,是我司各条战线上都应提前考虑和克服的挑战。任总曾说过:“供应链只有一个,关系着公司的生命,一旦出问题,就是满盘皆输。“,需要一个怎样的供应链呢?作为一名在公司供应领域工作的老兵,简单的谈谈我的个人思考

一、内外数据互联,驱动业务发展

未来十年全球联接数会超过1000亿, 这些数据都是由人与人,人与物以及物与物之间的智能链接和传输而创造,因此,业务数据化到数据业务化是一个必然的过程。经过多年的摸索,实践和学习,我司建立一套相对完整的系统和流程,以ERP、CRM、LTC和IPD等为代表,基本完成了业务数据化。作为B国供应业务主管,组织和深度参与过PO履行优化,S2S3,账实相符以及ISDP等变革方案的设计及推行,对于变革的收益深有体会,如根据税则特点,完成分产品配置打通和打包设计,实现规模节税,是B国实现历史性转正和盈利性突破的关键成功因素之一。但在变革推行取得阶段性成功的同时,也应冷静的看到当下的变革还是更多的服务于内部交易数据的需求,对于内部过程客观性数据和外部数据的互联和价值挖掘还不够。未来通过将数据的内外互联,利用云平台实现数据的共享、流动、整合,通过大数据技术实现价值挖掘的最大化,智能供应链的实现就有业务落脚点。例如通过对客户属性和历史交易信息的记录,建立一套针对客户的授权信用体系,针对优质客户,提供优质资源,为这类客户的战略性投入申请,审批,供应和实施提供绿色通道;比如对LSP(Logistic Service Provider)利用物联网技术将实际提货、发运、转运、到港、清关和到货等物流动作转化为数据,并实时记录,分析和提炼,通过合理算法和应用,完全有可能实现对未来发货的精准级预测,包括对风险的量化。

二、计划大集成,创造大价值 

在实现数据业务化的基础之上,依托云平台,利用大数据技术,打造一个集成计划平台,以客户需求和体验为基础输入,反向倒逼设计、生产、营销的设计,将客户需求、潜在期望与产品开发,物料以及资源的准备集成管理起来,实现IPD和LTC在计划层面的数据创造。过去受制于技术瓶颈,IT系统间是烟囱化运作,集成计划的价值创造没有得到充分展现,如今在其他行业如西班牙ZARA,在传统服装领域,利用集成计划管理,实现了新品供应15天的业界奇迹,远远领先于120天的业界水平。ZARA虽分属不同行业,但方向是值得借鉴的,按照自身业务逻辑实现“设为所需,供为所设”集成计划运作,保障新产品和商业模式的供应。比如,一线可通过平台将离散多样化需求传递回机关,集成平台支持需求的分类和可行性分析,组织并发布正式的产品特性发展路标,一线可实时做好期望管理避免超前承诺,指导各部门按计划协同部署保障落地。

三、打造易用实时的供应链工具 

除了传统供应链工具应具备的计划,订单和物流功能属性能外,“互联网+”下带来的“易用性”和“实时性”,易用性和实时性的应用特点应在下一代工具的功能属性中应占据重要位置。几年前,在B国交付V客户无线交付项目,由于缺乏易用实时工作,每当CTO向我司询问和获取可视化的到货进展时,我都不得不想尽办法在有限的非实时信息,沿着公路地图一个个为派送车辆人为的画上行进路线。通过这个事例说明,一个易用和实时的供应链,对于一线作战以及客户感知的价值体现是非常重要的,设想一下,如果供应经理通过各类手持和平台终端,可以实时快捷的获取物料准备,产能分布以及全球各港口运能实时信息,并根据其输入的关键需求,系统依托于云平台,按照设定算法,给出可选方案以及可行概率, 如分备货模式、分DC及分运输方式等的综合模拟方案参考,一线供应经理及项目组可按需制定作战方案,真正做到精兵战略,做简业务,通过需求和数据驱动“炮火”精准覆盖。

本文观点和内容受制于个人的认识和篇幅,不尽全面,仅代表阶段性对于未来供应链建设的个人思考,欢迎大家多探讨和分享,在“最好的时代”下,一同打造出华为供应链的黄金时代,支撑公司长期可持续的有效增长。

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