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德鲁克管理依然值得关注

华为考察307

企业到底是独立的生命体,还是企业家的衍生物?大多企业对此莫衷一是。

 

从客观的企业行为结果统计数据来看,答案无疑倾向后者。大多数的中国企业仍只是创立者的衍生物,是个人或少数人利益的承载体和的实践地。

 

然而对于进入互联网时代的中国公司而言,这一德鲁克提出过的命题在中国依然值得人们关注!

 

这一质变的关键前提则是:公司,作为独立的生命体,成为“社会的器官”,具备各种资源的人,都可以基于此来分享剩余价值,尤其是那些拥有“人力资本”的人。

 

  • 为什么经历这些几年,企业与职业经理人的矛盾依然突出?

 

陈春花:从组织理论上讲,中国企业的创业阶段(直线型组织架构。创业者既是者,又是所有者,企业很集权)已经过去了,职能阶段(由专业人士负责企业的不同职能部门,企业所有者不再进行直接管理)基本上完成了,开始进入到部制这个阶段。这个阶段的主要特征是分权,也就是所有权与权要分开。这是因为当企业发展到这个阶段,创业者已经没有能力去承担那么大的一个责任。企业要更高速的发展,企业就必须走到两权分离的状态,企业需要不断引进职业经理人。特别是这些年,互联网企业满世界挖人,职业经理人的引进就变成一个相对突出的企业问题。

 

彭剑锋:就目前来看,中国企业家和职业经理人相对成熟了,不像十几年前的那些案例,经常双方互相攻讦,对簿公堂。但从我们这么多年的咨询案例来讲,权力和职责之争,仍然是没有解决好创业型企业家与职业经理人的矛盾。

 

企业家所面临的问题按照组织理论来讲,有四个危机。第一个危机是在个人组织创始阶段,他面临的是管不过来——危机。管不过来怎么办,要建职能部门,要请专业人士,这叫职能化。组织职能化形成阶段解决危机问题,按照哈佛的理论专业人士分四类:业务经理、区域经理、职能经理、组织人事经理。职能化到一定程度后,组织就开始出现僵化了,要面临着集、分权的危机。分权以后,解决活力问题,这就要有准企业家了,高端的职业经理人就出来了。

 

分权以后,出现诸侯,组织就要面临决策危机,就要重新整合。组织整合的过程就涉及到组织再造的问题,合并、重整、并购、重组,相互制约。在整合过程中再往上走,企业又变成一个大集团,这时候又出现深层次的官僚危机,又要开始整合。新一轮的轮回。

 

  • 到现在还没有谁清晰地描述什么叫职业经理人

 

陈春花:这是一个方面。还有一个方面是中国商界面临三个困惑。一是企业家的角色困惑。企业家常常把企业变成自己的家了,但实际上这个企业不是他的家,企业就是企业,他只是企业中的一个成员,成员承担其中一个角色;二是企业的定位困惑。企业是企业家的衍生物还是一个独立的生命体?三是职业经理人的角色。在中国,从媒体,到专家,到研究,没有谁清晰地描述什么叫职业经理人。如今有三说:一曰保姆、一曰管家、一曰企业的内部。还有一种是对职业负责。最典型的有位经理人,他曾说:作为职业经理人,我随时准备走人。这三种角色困惑决定了必然会导致企业与职业经理人的矛盾重出,因为没有明确规则。

 

施炜:陈老师第二点是非常精彩的一点,企业本身是什么的定位。很多创业者认为企业本身是企业家生命的外化、衍生物,不是一个独立的生命体。

 

彭剑锋:中国企业发展到今天,不论是企业家、职业经理人还是企业,要回答一个本源问题:我是谁?从过去来讲,创业经过高速时期以后,企业发展到一定的阶段以后,其实他要回归到一个最基本的问题?确确实实中国企业发展到今天,很多企业、企业家、职业经理人不知道我是谁,我在企业中扮演的是什么,我的使命是什么,我的责任是什么,这些最基本的概念都搞不清楚,出现混乱就是难免的。

 

  • 企业家和职业经理人之间的三大冲突

 

施炜:我认为有三种冲突。

 

第一种是契约冲突,这是最根本的冲突。什么意思呢?就是对公司的、方向、愿景、对组织的、观点上不一致。这个时候产生了矛盾和冲突,达不成一种比较稳定的、持久的、规范的契约,互不信任。创业型企业家往往认为职业经理人对公司的责任感是不够的,没有切肤之痛,没有深层次的责任感,“仔卖爷田不心疼”。职业经理人则常常觉得企业家缺乏学习能力,封顶了,要靠像自己这样代表未来的新鲜血液来解救它。契约冲突是最深层次的,事实上是根源于人的利益本位。

 

第二种冲突就是策略框架的冲突。我所见过的企业,策略层面的冲突很大的。创业型企业家用最朴素的生命体验和有限经验来推理,创业型企业家习惯于以小博大,以换空间。能够迅速地抓住的机会,浓缩的过程,短扩张会让他们心里特别愉悦。职业经理人受过训练,有习惯的方式。强调规划、投入产出比例;强调有战略体系、管理流程、要素组织。因此前者总认为后者是纸上谈兵,后者则认为前者是草莽一世。

 

陈春花:这里也隐含着自身价值的着眼点不一样。职业经理人必须通过业绩来评价,所以他们必须求稳,数据化的、精细化的管理,注重投入产出比例的,以效率为中心的。创业型企业家更有一种赌徒的逻辑,成王败寇的价值观,以效果为中心的。

 

施炜:第三个冲突就是从内在的管理理念到外在的管理行为的冲突。这里有很多问题。职业经理人希望制定一种清晰的、理性的、规范的规则来管理这个组织。创业型企业家更人治、习惯情感控制。

 

  • 空降兵与地面部队的冲突更为明显

 

施炜:实际上这是企业内部的政治陷阱,而这种政治是与企业家的管理风格有关系的。创业者们会经常回顾过去,进行按摩,回顾过去的经验。

 

陈春花:这不光是他自己愿意回顾,底下的人也愿意帮他回顾,不断提醒他。某一个大集团,有一个分公司经理就经常回顾:老总,你当年创业的时候,你到这个地方来,我们打车都打不起,我骑这个破单车驮你回来的。遇到红灯我就赶紧说,‘老总,你赶紧下车,路口有警察,我过了红灯再载你过去。’他们一讲就热泪盈眶,就拥抱,感慨战斗情谊。

 

施炜:职业经理人在旁边就冷笑,‘这帮梁山水泊,就是宋江和李逵’。如果企业家过于被原来的政治上的结构所限制,不能够自拔,那就更麻烦;而职业经理人又是莽撞的、缺乏的,再加上又点不负责任,那将使得局面更糟糕。原有的体系被他破坏了,新的体系有没有建立起来,原来的体系虽然看起来素质低一点,年纪大一点,但是对企业与它的创立者的忠诚高。莽撞型的职业经理人一开始就大刀阔斧,导入全新理念和新人,于是在企业内就形成两条路线。如果这两条河,泾渭分明,一条是清的,一条是浑的,水都在流,还可以。最怕是搞得不清不浑,水不流了。

 

彭剑锋:这里面还有一个问题就是,中国的职业经理人是贫矿。中国早年在跨国公司做的很多都是学外语出身的,他的知识结构是有问题的。同时许多人的自我认知还偏高,太好。他进入了企业以后老是觉得我要到企业练一把,他不是站在企业的角度去思考问题。引进的经理人经常出现这样的事例,有个营销老总,研发部门、营销部门都在抵制他。没有办法他就成立了营销二部,这些人全都是空降部队。于是内部就有人说这帮人天天都在烧钱。生产也不支持他,研发也不支持他。

 

陈春花:事实上应该说,有些问题是必须创业型企业家来解决的。他不解决这个冲突就会永远存在。这里面有五点:一是统一价值标准,二是期望值管理,三是信任机制的建立,四是企业家自我管理,五是企业家需要有终极关怀。

 

  • 企业家不能采取双轨制

 

陈春花:企业家不能采取双轨制,对职业经理人用市场价,对企业老员工用情感价格。我们可以这样讲,很多创业型企业家,对于与他一起创业的这些人是有剥削的。而价值标准不统一,必然导致职业经理人的生态环境非常恶化,也就是地面部队不会支持他。所以第一个问题就是价值标准的统一,要承认已经付出的历史和价值,要尊重历史,尊重别人的付出。

 

你想想,企业引进花五百万,而他内部的人可能连五十万都没有。甚至有的更大,有二十、三十倍。这是一个价值观的问题。能够花五百万请职业经理人的人学识、视野都是没有问题的。这个人的市场价值他认同,但是内部人的市场价值他就不认同。这里面就涉及到期望问题。企业家需要管理好三种期望,一是他对企业的期望,一是他对经理人的期望,还有一个是经理人对他的期望,要平衡三者。

 

  • 下个十年,是职业企业家和职业经理人之间的矛盾

 

施炜:我觉得企业家的问题就是环境的问题吧,因为企业家跟环境之间本身就是相互依存的关系。企业家身上折射出环境的因素。

 

彭剑锋:过去这些年,中国社会面临的是创业型企业家跟职业经理人之间的矛盾;下一个十年可能就是创业型企业家跟职业经理人的矛盾了,而可能是职业企业家跟职业经理人之间的矛盾了。

 

陈春花:企业的环境分成两块,一个具体环境,一个是普遍的社会环境。从普遍的社会环境来看的话,职业经理人的队伍不够。另外一个就是具体环境,包括企业家自己以及供应链、价值链、投资者、股东、员工,从这个角度来讲,企业的内部生态环境、企业家自身的改造是不够的,这就造成了我们今天所讲的问题。从大的环境讲,职业经理人的素质是不够的,从具体环境来讲,企业内部的生态、老板本身的管理是不够的。我觉得往下走是肯定可以解决的,原因是职业经理人的层面会变大,而且会越来越大。老板也知道根据需要来引进这些专业人士。

 

施炜:如果放到局部来看,企业家跟职业经理人之间的冲突责任主要是企业家。谁掌握主动,谁掌握资源,谁就是矛盾的主要方面,这是第一点。第二,这种冲突什么时候能够缓解?我认为需要二十年,要等老一代基本退休。现在的创业型企业家年龄大多在四五十岁,那么从时间角度考虑,大概就需要20年了。不过还有一个因素就是全球化、互联网化,这个东西会逼着这个速度加快的,但是十年是肯定要的。这个矛盾的解决是需要中国企业整体素质的提升。从根本上说,这个问题西方企业也没有解决,有大量的文献来研究这个问题。委托代理关系涉及到信息不对称,这个矛盾是解决不了的,是根本存在的。我们今天不是从经济学的角度而是从管理学的角度、从微观的角度来讲这个问题。

 

陈春花:现在的目标不是要消除它,因为它是自然存在的。我们只能从管理学角度探讨如何使成本最低。

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