不过,有了机会,也就有了责任。今天的公司并不怎么管员工的职业发展;实际上,知识工作者必须成为自己的首席执行官。你应该在公司中开辟自己的天地,知道何时改变发展道路,并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。
历史上的伟人——拿破仑、达芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。这在很大程度上也是他们成为伟人的原因。不过,他们属于不可多得的奇才,不但有着不同于常人的天资,而且天生就会管理自己,因而才取得了不同于常人的成就。
要发现自己的长处,唯一途径就是回馈分析法(feedback analysis)。每当做出重要决定或采取重要行动时,你都可以事先记录下自己对结果的预期。9到12个月后,再将实际结果与自己的预期比较。
我们只要持之以恒地运用这个简单的方法,就能在较短的时间内(可能两三年),发现自己的长处——这是你需要知道的最重要的事情。在采用这种方法之后,你就能知道,自己正在做(或没有做)的哪些事情会让你的长处无法发挥出来。
根据回馈分析的启示,你需要在几方面采取行动。
首先最重要的是,专注于你的长处,把自己放到那些能发挥长处的地方。
其次,加强你的长处。回馈分析会迅速地显示,你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。数学家是天生的,但是人人都能学习三角学。
第三,发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知,并且加以克服。有太多的人,尤其是那些术业有专攻的人,往往对其他领域的知识不屑一顾,或者认为聪明的头脑就可取代知识。比如,很多一流的工程师遇上与人相关的事就束手无策,他们还以此为荣——因为他们觉得,对条理清晰的工程师头脑来说,人太混乱无序了。与此形成鲜明对照的是,人力资源方面的专业人员常常以他们连基本的会计知识或数量分析都一无所知而自傲。不过,人们要是对这样的无知还沾沾自喜的话,那无异于自取灭亡。其实,要让自己的长处得到充分发挥,你就应该努力学习新技能、汲取新知识。
另外一点也同样重要——纠正你的不良习惯。所谓不良习惯,是指那些会影响你的工作成效和工作表现的事情。这样的习惯能很快地在回馈中反映出来。
例如,一位企划人员可能发现自己美妙的计划最终落空,原因是他没有把计划贯彻到底。同那些才华横溢的人一样,他也相信好的创意能够移动大山。但是,真正移山的是推土机,创意只不过是为推土机指引方向,让它知道该到何处掘土。这位企划人员必须意识到不是计划做好就大功告成,接下来还得找人执行计划,并向他们解释计划,在付诸行动前须做出及时的调整和修改,最后要决定何时中止计划。
与此同时,回馈还会反映出哪些问题是由缺乏礼貌造成的。礼貌是一个组织的润滑剂。两个移动物相互接触时发生摩擦是一个自然规律,不仅无生命的物体是这样,人类也是如此。
礼貌,其实也很简单,无非是说声“请”和“谢谢”,记住别人的名字,或问候对方家人这样的小事,但就是这种不起眼的细节,使得两个人能够融洽相处,不管他们彼此之间是否有好感。许多聪明人,尤其是聪明的年轻人,没有意识到这一点。如果回馈分析表明某个人只要一遇到需要别人合作的事就屡屡失败,那么很可能就意味着这个人的举止不大得体——也就是缺乏礼貌。
把预期和实际结果进行比较,也会发现自己不能做什么。我们每个人都有许多一窍不通、毫无天分的领域,在这些领域我们甚至连平庸的水平都达不到。人们,尤其是知识工作者,就不应该试图去完成这些领域的工作和任务。他们应该尽量少把精力浪费在那些不能胜任的领域上,因为从无能到平庸要比从一流到卓越需要人们付出多得多的努力。
我属于读者型,还是听者型?
德怀特·艾森豪威尔担任欧洲盟军最高统帅时,一直是新闻媒体的宠儿。他的记者招待会以其独特的风格出名——不管记者提出什么问题,艾森豪威尔将军都从容地对答如流。无论是介绍情况,还是解释政策,他都能够用两三句言简意赅的话就说清楚。
艾森豪威尔显然不知道自己属于读者型,而不是听者型。当他担任欧洲盟军最高统帅时,他的助手设法确保媒体提出的每一个问题至少在记者招待会开始前半小时以书面形式提交。这样,艾森豪威尔就完全掌握了记者提出的问题。而当他就任总统时,他的两个前任都是听者型——富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门。这两位总统知道自己是听者型的,并且都喜欢举行畅所欲言的记者招待会。艾森豪威尔可能认为他必须去做两位前任所做的事。可是,他甚至连记者们在问些什么都从来没听清楚过。而且,艾森豪威尔并不是个极端的例子。
几年后,林登·约翰逊把自己的总统职位给搞砸了,这在很大程度上是因为他不知道自己是听者型的人。他的前任约翰·肯尼迪是个读者型的人,他搜罗了一些出色的笔杆子当他的助手,要求他们每次进行当面讨论之前务必先给他写通报。
没有几个听者型的人可以通过努力变成合格的读者型——不管是主动还是被动的努力,反之亦然。因此,试图从听者型转为读者型的人会遭受林登·约翰逊的命运,而试图从读者型转为听者型的人会遭受德怀特·艾森豪威尔的命运。他们都不可能发挥才干或取得成就。
How do I learn?
所有的学校都遵循这样的办学思路:只有一种正确的学习方式,而且人人都得遵从。但是,对学习方式跟别人不大一样的学生来说,被迫按学校教的方式来学习就是地狱。
像邱吉尔这样的人靠写来学习。还有些人以详尽的笔记来学习。例如,贝多芬留下了许多随笔小抄,然而他说,实际上他作曲时从来不看这些随笔小抄。
一些人作为团队成员工作最出色。另一些人单独工作最出色。一些人当教练和导师特别有天赋,另一些人却没能力做导师。
另一个关键的问题是,我如何才能取得成果——是作为决策者还是作为顾问?许多人做顾问时的表现会很出色,但是不能够承担决策的负担和压力。与此相反,也有许多人需要顾问来迫使他们思考,随后他们才能做出决定,接着迅速、自信和大胆地执行决定。
顺便说一下,一个组织的二号人物在提升到一号职位时常常失败,也正是因为这个原因。最高职位需要一个决策者,而一个强势的决策者常常把其信赖的人放在二号位置,当他的顾问。
其他有助于认识自我的重要问题包括:我是在压力下表现出色,还是适应一种按部就班、可预测的工作环境?我是在一个大公司还是在一个小公司中工作表现最佳?在各种环境下都工作出色的人寥寥无几。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功,换到小公司中则很不顺利。反过来也是如此。
下面这个结论值得我们反复强调:不要试图改变自我,因为这样你不大可能成功。但是,你应该努力改进你的工作方式。另外,不要从事你干不了或干不好的工作。
20世纪初,德国驻英国大使是当时在伦敦所有大国中最受尊重的一位外交官。显然,他命中注定会承担重任,即使不当本国的总理,至少也要当外交部长。
这就是镜子测试。
如果一个组织的价值体系不为自己所接受或者与自己的价值观不相容,人们就会备感沮丧,工作效力低下。
如果可以,请允许我插入一段个人的故事。多年前,我也曾不得不在自己的价值观和做得很成功的工作之间做出选择。20世纪30年代中期,我还是一个年轻人,在伦敦做投资银行业务,工作非常出色。这项工作显然能发挥我的长处。
或者,他们应该能够决定自己不属于何处。
同样重要的是,知道上述三个问题的答案,也使得一个人能够坦然接受一个机会、一个邀请或一项任务。“是的,我将做这件事。但是,我将按照我自己的特点,采取这样的方式来做这件事,进行这样的组织安排,这样来处理当中所牵涉的关系。这是我在这个时间范围内应该会取得的成果,因为这就是我。”
成功的事业不是预先规划的,而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后,准备把握机遇时水到渠成的。知道自己属于何处,可使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人,变成出类拔萃的工作者。
随后,到20世纪60年代末,就再没有人想让别人来安排自己的职业生涯了。年轻的男男女女开始提出这个问题:我想做什么?而他们所听到的答案就是“你们自行其是吧”。
尽管如此,我们还是不能走回头路,让别人来吩咐、安排自己要干什么。对于知识工作者来说,他们还不得不提出一个以前从来没有提出过的问题:我的贡献应该是什么?
正如这个事例所表明的,把眼光放得太远是不大可能的——甚至不是特别有效。一般来说,一项计划的时间跨度如果超过了 18个月,就很难做到明确和具体。因此,在多数情况下我们应该提出的问题是:我在哪些方面能取得将在今后一年半内见效的结果?如何取得这样的结果?回答这个问题时必须对几个方面进行权衡。
首先,这些结果应该是比较难实现的——用当前的一个时髦词说,就是要有“张力” (stretching)。但是,这些结果也应该是能力所及的。设定一个不能实现的目标或者只能在可能性微乎其微的情况下实现的目标,根本不能叫雄心勃勃,简直就是愚蠢。
其次,这些结果应该富有意义,要能够产生一定影响。
最后,结果应该明显可见,如果可能的话,还应当能够衡量。确定了要实现的结果之后,接着就可以制订行动方针:做什么,从何处着手,如何开始,目标是什么,在多长时间内完成。
首先是要接受别人是和你一样的个体这个事实。
老板既不是组织结构图上的一个头衔,也不是一个“职能”。他们是有个性的人,他们有权以自己最得心应手的方式来工作。与他们共事的人有责任观察他们,了解他们的工作方式,并做出相应的自我调整,去适应老板最有效的工作方式。
这种方法适用于所有与你共事的人。每个人都有他自己的做事方法,也有权按照自己的方式来工作,而不是按你的方法来工作。重要的是,他们能否有所作为以及他们持有什么样的价值观。
人际关系责任的第二部分内容是沟通责任。
这种不去问明情况的做法,与其说是反映了人类的愚蠢,倒不如说是历史使然。在以前,人们没必要把这些情况告诉任何人。比如在中世纪的城市,一个区的每一个人从事的行业都一样。在乡村,土地刚一解冻,山谷里的每一个人就开始播种同一种农作物。即使有少数人做的事情和大家不一样,他们也是单独工作,因此不需要告诉任何人他们在做什么。
而现在,大多数人都与承担着不同任务和责任的人一道工作。市场营销副总裁可能是销售出身,知道有关销售的一切,但是,对于自己从未做过的事情,比如定价、广告、包装等等,就一无所知了。所以,那些正在做这些工作的人必须确保营销副总裁懂得他们设法做的是什么、他们为什么要做这件事、他们将如何去做以及期望取得什么结果。
如果营销副总裁不懂得这些高层次的、知识型的专业人士在做什么,错主要在后者身上,而不在自己。反过来说,营销副总裁的责任则是确保他的所有同事都知道自己是怎样看待营销这项工作的:他的目标是什么、他如何工作,以及他对他本人和他的每一个同事有什么期望。
即使一些人懂得负起人际关系责任的重要性,他们和同事的交流也往往不够。他们总是有所顾虑,怕别人把自己看成是一个冒昧、愚蠢、爱打听的人。他们错了。
如果一个人继续问道:“那么,关于你的长处、你的工作方式、你的价值观以及你计划做出的贡献,我需要知道什么?”他也会得到类似的答复——据我的经验,无一例外。
组织已不再建立在强权的基础上,而是建立在信任的基础上。人与人之间相互信任,不一定意味着他们彼此喜欢对方,而是意味着彼此了解。因此,人们绝对有必要对自己的人际关系负责。
第一种是完全投身于新工作。这常常只需要从一种组织转到另一种组织。例如,一家大公司某事业部的会计师成为一家中型医院的财务总监。
但是也有越来越多的人转入完全不同的职业。例如,公司经理在45岁时进入政府内阁;或者中层管理人员在公司工作20年后离职,到法学院进修,成为一个小镇的律师。
还有许多人在第一份职业中取得的成功有限,于是改行从事第二职业。这样的人有很多技能,他们也知道该如何工作。而且,他们需要一个社群——因为孩子已长大单飞,剩下一座空屋。他们也需要收入。但最重要的是,他们需要挑战。
为后半生做准备的第二种方式是,发展一个平行的职业。许多人的第一职业十分成功,他们还会继续从事原有工作,或全职或兼职,甚至只是当顾问。但是,除此之外,他们会开创一项平行的工作,通常是在非营利机构,每周占用10个小时。
例如,他们可能接手教会的管理,或者担任当地女童子军顾问委员会主席。他们也可能管理受虐妇女庇护所,担任当地公共图书馆的儿童图书管理员,或在学校董事会任职等。
最后一种方法是社会创业。社会创业者通常是在第一职业中非常成功的人士。他们都热爱自己的工作,但是这种工作对他们已经不再有挑战性。在许多情况下,他们虽然继续做着原来的工作,但在这份工作上花的时间越来越少。他们同时开创了另一项事业,通常是非营利性活动。
例如,我的朋友鲍勃·布福德创办了一个非常成功的电视公司,现在他仍然经营着。但与此同时,他还创建了一个与新教教会合作的非营利组织,也做得非常成功。现在他又创建了一个组织,专门指导社会创业者在经营原有业务的同时,如何管理自己另外创办的非营利机构。
管理好自己后半生的人可能总是少数。多数人可能“一干到底”,数着年头一年一年过去,直至退休。但是,正是这些少数人,这些把漫长的工作寿命看做是自己和社会之机会的男男女女,才会成为领袖和模范。
管理好后半生有一个先决条件:你必须早在你进入后半生之前就开始行动。当30年前人们首次认识到工作寿命正在迅速延长时,许多观察家(包括我自己)认为,退休人员会越来越多地成为非营利机构的志愿者。可是,这种情况并没有发生。一个人如果不在40岁之前就开始做志愿者,那他60岁之后也不会去做志愿者。
同样,我认识的所有社会创业者,都是早在他们原有的事业达到顶峰之前就开始从事他们的第二事业。
自我管理中面临的挑战看上去比较明显,甚至非常基本,其答案可能不言自明,甚至近乎幼稚。但是,自我管理需要个人,尤其是知识工作者,做出以前从未做过的事情。
如今,情况恰恰相反。知识工作者的寿命超过了组织寿命,而且他们来去自如。于是,人们对自我管理的需要在人类事务中掀起了一场革命。