参观华为
大部分华为人都能感受到公司的会议效率低下。基本问题总结如下：
1、不必要的会议、形式上的会议太多，为了彰显管理权威？为了邀功？为了刷存在感？不敢决策，拉人下水？总之我司这样的会议不少；
2、人不齐，该来的不来，不该叫的人叫了；
3、不守时，会议延迟10分钟都算早的；
4、会议主持者水平有限，既不能提供有效的信息，也不能获取有效信息。
一）砍掉形式会议
真心赶脚华为形式上的会议不过半，也有三分之一吧，原因不外乎几种，“彰显管理权威？为了邀功？为了刷存在感？不敢决策，拉人下水？”这里面包括一些高层领导召集的会议，尤其是各种例会。当一种会议成例会，就不可避免存在浪费了，即没事也要开，大家报议题。当然，我并不是否定全部例会，不过对于例会，真应该好好审视一下，是不是要一直例下去。
尤其高层应该减少业务内容的会议，在高层会议上谈业务，往往报喜不报忧，效果并不好。如果高层喜欢具体业务，去做个优秀合格的中基层主管就好了。
二）开会人不齐
我司业务层面的员工可能都有此体会，一个会议总是缺这少那，尤其广大工程师召集的会议，人数少半好像都很正常。这里有几个问题要探讨：
1、再次重申，各级领导注意“不该开的会议，不应该开”。我司大大小小例会很多，其实仔细看看，估计有很多会议是没必要的。很多主管希望自己的下属多表现，很多业务人员也以此作为绩效之一，其实作为主管应该好好想想，经常想想，“我召集的会议，我的下属召集的会议，真的有必要吗？”如果答案是否定的，果断停掉。
2、不该叫的人，不要叫。大部分同事都有此经历，参加一个会，就是听听，当个摆设。会议的召集者（尤其是做主管的）要经常想想，你给你的与会人带来价值了吗？提供了有效的信息吗？如果不是，请想想，有什么事是打个电话解决不了的。
三）守时的问题
谈谈守时的问题，一个公司能不能准时的开会，其实是一个公司效率的一种体现。本人参加过不同层级和类型的会议，能准时开始的，20%不到。华为好像大家都很忙，会议姗姗来迟很正常，其实会议不能正常开始，对于早到者就是一种不尊重和时间浪费，我们居然有这么多时间能浪费，那我们是不忙呢，还是不忙呢？
本人加入华为前，在一个小公司的一个不大不小的部门做部门经理，凡是我组织的会议，自己必提前5分钟到场，与会迟到的人先给所有与会人道歉，说明一下迟到的原因，然后先站5分钟开会。规矩定了，迟到的问题自然就解决了。当然由于自己对他人的严格要求，我参加任何会议，都会准时到场，如果不能准时到场，必会给与会人请假；也就养成了准时与会的习惯。
不守时的责任在谁？公司中高层领导！
这种管理只可能是自上而下的，而不可能是自下而上的。说的简单点，一级部长自己都不能守时，就无法约束二级部长；二级部长不能守时，就无法约束三级部长；以此类推。如果管理团队无法守时，下面业务团队召集会议就更难约束。当然，无此荣幸参加公司高层会议，即便高层领导能够约束自己，也应该有责任把此要求，层层传递，最终养成菊厂的一个习惯。如果哪一级/个领导没有对自己做好约束，此领导管辖之下的团队，大抵都很难做到准时的召集和参加会议。
四）会议召集人的水平问题
会议效率低下，和会议召集人的会议组织能力有很大关系，会议该不该开，叫什么人参会，会议如何控场，这都是会议召集人要好好考虑的。我司虽然提供了远高于业界的薪水，但是感觉至少有30%的会议召集人是不适合去主持一个会议的。
公司的会议管理很大程度上体现了一个公司的运作效率。会议守则的宣传资料到处贴着呢，道理都懂，问题在执行。执行的关键在领导层从上而下的逐步牵引。
我司应该设定几个首席会议官，有权随机参加任何一个会议，对会议必要性，规范性，会议效率，会议纪要和执行进行抽查跟踪。对于优秀的会议召集人予以褒奖，对于低效的会议召集人预计警告，对于形式会议的召集人以道德违规论处。
高效会议从高层开始，领导层不下决心整治，一切培训和宣导都是没卵用。见过22级领导对这种情况深恶痛绝的，也只能说一句：独善其身。
