参观华为
美的集团董事长方洪波说：“如果组织改造不了，互联网改造都是空的”。相信大部分人对于互联网时代组织变革的必要性都已经认可，关键在于，传统组织到底该如何变革呢？
目前常见的手段有以下几种：
一、组织中心下移
在传统企业里，往往是少数远离市场的高层人员承担着决策及资源配置的职责，整个组织的中心集中在高层。如今，顾客需求个性化到达前所未有的高度，那些无法感知市场变化，还是按照传统思路为顾客提供产品和服务的企业，将被顾客无情的抛弃，最终被市场淘汰。组织内对市场需求变化情况感知最为直接的是直接面向顾客的一线人员，如果要提升组织对顾客需求的感知能力，并迅速采取行动满足顾客需求，就必须从组织结构上进行调整，将中心下移，而且由一个中心变成无数个中心，让驱动企业增长的发动机从领导者和总部变为各个一线部门，乃至每个员工。
具体来看，大致又分为以下四种表现形式：
（一）授予一线部门更大的权利：这种方法相对比较柔和，并没有改变原有的组织结构，至少外部的设置是没有变化的，只是在组织内部重新划分了不同层级的职责和权力。
万科2010年前后提出了“战略总部、专业区域、执行一线”的新三级管控模式，将原来总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心，总部集中做战略。2012年，万科又将部分投资决策权下放到区域，加强区域的投资决策能力，有利于区域更快速地进行土地竞标。
华为在2009年前后，也开始将各个海外区域的决策权力和责任下放给海外地区的负责人。任正非称“这是将指挥所放到听得到炮火的地方”。
当然，到底哪些权该下放，还需要结合企业的实际情况，需要考虑总部及区域的能力等，比如对于基层能力比较强的，可能会授予更多的权利，反之，授权可能也用不好。还有总部对授权的控制能力，如果总部缺乏相关的工具，授权下去无法实现监控，恐怕也很难得到想要的结果。
这种变革方式早已存在，而且可以为绝大多数企业采用的，但是现实是很多企业并没有做好。究其原因，与企业管理水平不高、管理手段缺乏有关系，担心授权会失控。
（二）去除中间层级，缩短市场反馈链和执行链
应对复杂、多变的市场环境，企业除了要贴近市场更好的了解顾客需求之外，还需要有较强的执行力，一线的信息要能快速反馈到总部，总部的要求也能直达一线。企业层级过多，容易出现信息传递效率低、信息衰减厉害，往往是影响执行不力的关键因素。因此，减少中间环节也是一些企业进行组织变革的方法之一。
2012年，美的集团将制冷集团、日电集团、机电集团等二级产业集团取消，总部直接面对各个事业部。2015年，美的又进行了号称史上最具颠覆性的变革，方洪波说：“我们现在的管理结构非常简单，就是’789’，7个平台、8个职能、9大事业部，美的集体一位普通员工到方洪波这个层面就四级。美的集团的内部员工如果看到方洪波还喊“方总”或者是“老板”的话，方洪波自己要被处罚，他更希望别人叫他“Paul”、洪波、波哥等等，希望通过建立这种平等沟通的氛围牵引整个美的集体思维模式的变革。
苏宁在2013年的组织变革中，力推扁平化，原来“大区—子公司—运营部”三级管理体制将缩减为“大区—城市终端”两级管理，并扩充大区和城市终端数量，增强区域化运营和本地化服务能力。
（三）业务分拆，保持组织灵活性。
将迟钝的大公司分解成反应灵敏的小单位，每个都成为增长的发动机，这是大型集团企业所经常采取的组织变革方式之一。
阿里巴巴就曾经不断进行组织分拆，谋取在不断延伸的生态链中的掌控地位。2008年，阿里巴巴集团提出“大淘宝战略”，将其产业使命定义为做整个电子商务产业的水、电、煤式的基础设施提供商，为此分拆出原C2C业务淘宝网，平台型B2C电子商务服务商天猫商城和一站式购物搜索引擎一淘网。2013年，阿里巴巴又提出做整个中国商业生态系统的服务商，把公司分拆为7个事业群、25个事业部，每个部门分别把守生态系统的要道和制高点。
腾讯在2012年将原有业务划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)。
通过这种分拆，让原来在大树下面乘凉的这些业务独立出来经受市场的考验，而且这些独立出来的团队又有了更多的组织资源调度的权力与能力，它们通过自己对顾客需求的感知，探测到市场机会，跟着调动总部和职能部门等后方资源来满足前线需求，而总部和所有后端部门则变成了资源支持平台，前方的弹药库。
（四）内部市场化、激活个体
内部市场化，就是企业内部划分成不同的经营体，大家按照内部交易交易规则进行交易，用利益驱动机制代替传统的行政管理模式。
海尔集团在2009年实施了自主经营体制度，将海尔8万人的企业分为2000多个自主经营体，包括面向一线的自主经营体，围绕职能性工作的自主经营体等等。而总部则为这些自主经营体搭建了制度平台以及资源平台。
这一方式能够有效解决传统的基于岗位职责的人员管理方面存在的资源浪费问题。传统的管理是基于岗位的，而岗位的设立不是建立在人的基础上，而是建立在工作的基础上，因此人的特性与需求并没有被考虑在这套方法之中，动态的人与静态的岗位的适配变得十分困难。而企业在实际运行中，由于人岗不匹配，经常出现能者多劳，职责随人走的现象，但是由于没有多劳多得的机制，所以大家才会出现推诿、扯皮。
随着组织中心的下移，原来的总部就需要转变职能，从传统的管理中枢到服务平台，注重推进各个业务部门知识与经验共享，打造统一的资源平台、制度平台与战略和融资平台等，对于前线作战的业务部门而言，它们成了兵工厂、后勤部、照明仪。
这种模式像极了美军的作战指挥体系：五角大楼——航母——特种部队，特种部队前线小组由一名情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家组成一组，小组解决具体的事务，解决不了的，能够随时呼唤后端的炮火支持。近期不少大型企业的组织变革都是按照这一思路去开展的。
二、破除部门墙，实现协同
传统的组织模式下，每一个部门都会或者货少的出现追求自己的利益最大化的倾向，所以经常会出现推诿扯皮的现象。要解决部门间协同的问题，就需要破除部门墙，具体有四种方式：
第一种：建立协调机制。阿里巴巴由7个事业集群的总裁组成战略决策委员会，对各个事业群之间的合作进行统管和协调。阿里巴巴还实施轮岗制度，干部保持横向流动，从而让干部的视角能够超越部门的边界。
第二种：通过人员的调整实现相互的了解。华为在2013年成立的跨地区组织——片联，这个组织的一个重要工作就是要推动干部的流动，打破地区和部门壁垒。
第三种，通过机制消除部门墙。在海尔的自主经营体模式中，则通过一线自主经营体的牵引，依靠内部交易机制，来实现各个自主经营体的自发协同。企业也可以建立定期的交流机制，促进部门间的协同。
第四种：通过信息平台消除部门墙，主要针对部门间信息、资源的共享。对于大型企业而言，总部共享平台的建立对于打破部门墙有很大的促进作用。比如通过共享平台，各个部门、子公司都可以了解的顾客或用户的数据，从而实现了针对某一顾客群各个业务部门之间的协作。
这一点，是传统企业在进行组织变革的时候可以借鉴的，通过跨部门的流程建设，打破传统的科层制、部门本位主要，所有人都遵守流程。当然，在绩效考核也要跟上流程绩效。
三、相互借力、共同发展
“企业必须开放，固守边界就是孤立自己。”在跨界竞争时代，竞争已从点对点的企业竞争，过渡到了群对群的生态系统竞争。就拿连锁药店来说，将来的竞争将是从供应商到连锁企业整个价值链的竞争，而不单是连锁之间或者门店之间的竞争。
要走向开放，就必须通过组织结构的调整，开放企业边界，真正将这些外部利益相关者纳入到企业生态的中心，从而形成更强大的生态竞争优势。2008年，海尔集团创立了“1+1+N”组织模式，“外1”是外部专家，“内1”是原来的内部干部，“N”是员工团队
2013年马云联合线下零售商、物流商等，建立菜鸟网络科技公司，力图为其生态系统搭建强有力的物流基础，从而有效抵御京东等竞争对手。
这一点，其实在企业中已经比较普遍了，比如企业与猎头公司、咨询公司合作，以及企业之间的联盟、整合，与供应商的战略合作伙伴关系，但是，当前大部分企业的这种做法都是无意识的，更多是基于当前业务的需要或者出现问题了去采取相应措施，没有将这种协同上升到战略战术层面。
四、价值链再造——从分割走向一体
面对激烈的跨界竞争，与更碎片化、动态化的顾客需求，需要各个产品和服务部门的价值链成为一个整体，从而根据市场态势及时调整。为此，一些大型企业开始将集中管理的价值链环节“归还”，让面向市场的业务部门真正拥有对各个节点的话语权。
百度在2013年的组织变革中，把先前分立在两个部门的搜索业务研发和销售业务，集中于一个部门——搜索业务群组中，以顾客为中心来建立组织。
联想在今年的组织变革中，开始将功能性的组织结构，调整为Lenovo业务和Think业务两大集团，因为消费者业务与面向企业业务的两个价值链，依不同的逻辑运行，“想在消费业务/交易型业务中取胜，靠的是速度和效率。而企业级/关系型业务靠的是最佳的品质和定制化服务。”
这种方式主要适用于大型公司的组织变革，业务单一的企业，不太需要进行这种变革，但是，也可以按照这种思路，将传统的分的非常细致的部门、岗位整合到一起，实行大部门制。
五、内部孵化，左右互搏
在跨界竞争时代，新商业模式、技术与创新层出不穷，我们不知道竞争对手是谁，也不知道什么时候会出现，企业可能在毫无觉察之时就被那些来自边缘的创新者们颠覆。
与其让竞争对手来颠覆，倒不如自己来颠覆自己，为此，一些企业组织变革中，大胆创新的一招，就是内部“蓝军”的设立。什么叫蓝军呢，在军队里面专门设立的一支用于磨练红军的队伍，就像磨刀石，让尖刀更锋利。
任正非就鼓励无线部门建立蓝军，探索那些能够挑战华为原有业务模式和技术路线的道路。任正非指出“要打破自己的优势，形成新的优势。我们不主动打破自己的优势，别人早晚也会来打破。”在腾讯，微信所在的广州研究院独立于腾讯的各业务部门，保证了微信的活力不受其它业务部门业绩指标的羁绊
当颠覆业务渐成气候时，就努力将它与传统业务两种互相冲击的业务模式融合在一起，避免恶性竞争，形成组织的新业务模式和组织能力。
对于孵化的业务，在前期应当独立于其他业务，由一把手直接管理或者指定单独的高管负责，能够确保相关资源的调动与工作正常推进。
管理智慧主要来源于实践，鉴于整个社会正处于从工业时代向移动互联时代转型阶段，传统的管理理论过时，而新的理论又没有成型，或者说没有经过实践检验并进行修正。因此，当前的管理理论的发展实际上是滞后于管理实践的，这就意味着，企业没有太多的理论可循，也没有太多的经验可借鉴，需要结合自身实际，不断摸索，寻找自己的变革之路。
当然，基于组织运行规律推导出来的一些观点，以及基于那些已经取得阶段性成功企业的实践总结出来的经验，还是可以为企业的组织变革之路带来一丝光芒，供企业变革所借鉴。
