参观华为
企业之间的竞争，从根本上说，就是管理竞争！干部的使命与责任就是践行、传承企业文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评估和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
华为干部需要肩负六大使命与责任。具体的六大使命与责任如下：
一是干部要担负起公司文化和价值观的践行、传承；
二是干部要洞察客户需求、捕捉商业机会、促进业务增长；
三是干部要带领团队实现组织目标；
四是干部要有清晰的主攻方向、抓住主要矛盾；
五是干部要站在全局立场，不断改进端到端的业务流程；
六是干部要开展组织建设，帮助下属成长。
本文关使命与责任（一）：干部要担负起公司文化和价值观的践行、传承。
1、干部必须认同公司的核心价值观，并具有自我批判精神
华为公司是否垮掉，完全取决于自己，取决于我们的管理是否进步。管理能否进步，取决于两个问题：一是核心价值观能否让我们的干部接受；二是能否自我批判。（《华为的红旗还能打多久》，1998）
我们选拔干部要求他们承认我们公司的核心价值观，并比其他员工更卓有贡献。干部一定吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后。一定要以身作则，严格要求自己。（《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，2006）
一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们要研究推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力…，一同努力的源，是企业的核心价值观。这些价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。接班人是广义的，不是高层领导下台就产生接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事，每个岗位、每条流程都有这种交替行为，声不断改进、改良、优化的行为。（《干部要承担起公司价值观的传承》，2010）
要不要传承公司价值观，知恩畏罪，踏实做事，严禁拍马屁之风。所有的干部要抓价值观的传承，传承的基础是干部首先自己要理解。我们希望整理的人力资源管理纲要、业务管理纲要、财经管理纲要，通过讨论碰撞和头脑风暴，用三五年时间在全公司发酵，发酵的时间越长，我们就能做出一壶好酒。公司内部要有反对意见，有了反对意见，我们还能步调一致，勇猛向前，这样的公司就会胜利，这样的公司除了胜利，已经无路可走。强迫大家表面上跟我们步调一致，是有很大风险的。（《以“选拔制”建设干部队伍，按流程梳理和精简组织，推进组织公开性和均衡性建设》，2011）
2、干部最重要的才能就是影响思想和文化的能力
高层次的文化感染中，是否每个高层员工都把文化传到基层去了呢？这就是我们各级干部的责任，各级干部自己没有理解，怎么可能去传播这个东西。没有华为文化，不能融入华为文化，是不能做干部的，是要下去的。（《要树立服务意识、品牌意识、群体意识》，1996）
人是受动机驱动的，如果完全利用这个动机去驱动他呢，就会把人变得斤斤计较，相互之间没有团结协作，没有追求了。那么，文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜力能充分调动起来，而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础。（《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）
企业文化建设就是建立一个思想统一的平台，权力再分配的基础就是公司的企业文化，如果前几年未达成企业文化共识时就实施权力下放，华为公司早就分崩离析了。（《坚定不移地推行ISO9000》，1997）
思想权和文化权是企业最大的管理权，思想权和文化权的具体体现是假设权。比如知识是资本，雷锋不吃亏。立项也是假设权，立项后我们用实践去验证这个假设。假设权必须控制在公司手中。（《思想权和文化权是公司最大的管理权》，1997）
华为公司就是要解决综合平衡问题。综合平衡最重要的基础就是文化。如果没有一个组织、文化的认知，就无法综合平衡。“从心所欲，而不逾矩”，不是约束你，而是要你综合平衡，自我修正、自我调整、自我前进。自我调整不是靠领袖来实现的，领袖只是一匹狼，主要是抓机会，抓住机会以后就由狼群自动实现综合平衡。这是一种以文化为基础的自觉的综合推进系统。（任正非在基本法第四稿修改会议上的讲话，1997）
公司要保持高度的团结和统一，靠的是共有的价值观和认同观。我们坚定不移地用经济杠杆来撬动公司的发展，用价值评价规律来牵引文化认同。（总裁办公会纪要，1997）
我们的各级干部组织要面对事实，承认事实，热爱事实，如果思想的基础和现实的手段相矛盾，就可能带来某些冲突，所以我们公司的理念要和现实相一致。在这个举措当中，可能有一些员工不满。面对这些改革，干部要在员工中起到稳定剂的作用，通过对自己的严格要求带动周边员工对公司政策理解和认同。干部要帮助公司了解员工，更重要的是要帮助员工去理解公司。（《把财经管理体系建成跟随公司业务快速变化的铜墙铁壁》，2005）
华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略能够层层分解并融入到所有员工的每项工作中。不断强化“为客户服务是华为生存的唯一理由”，提升员工的客户服务意识，并深入人心。通过强化以责任结果为导向的价值评估体系和良好的激励机制，使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证客户需求。由此形成了静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化。（《华为公司的核心价值观》，2007年修订版）
1、为什么干部必须认同并践行公司的核心价值观？
在华为公司尤其是任正非的逻辑中，根据我们的分析主要有两个方面的原因。
（1）关乎公司的生死存亡和长远发展
很多公司和高层管理者认为价值观是虚无飘渺、可有可无的，远远没有利润、目标、销售额等这些内容来得实在。
而在华为任正非的逻辑中，则认为核心价值观非常重要，因为仅仅依赖于“物质共同体”，一个组织很容易分崩离析， 除“价值创造、价值评估、价值分配”解决好团队的物质共同体之外，还需要“精神共同体”把团队凝聚在一起，而精神共同体凝聚的关键是核心价值观的共识，企业作为一个整体，“一同努力的源，是企业的核心价值观”；“公司要保持高度的团结和统一，靠的是共有的价值观和认同观”。
（2）关乎公司的管理持续升级和干部队伍、员工队伍的持续升级
企业之间的竞争，从根本上说就是管理竞争！管理持续进步需要依赖于干部队伍、员工队伍的持续进步。干部队伍、员工队伍持续进步需要超越物质需求，用价值观进行武装，追求更高层面的内容。
同时，一旦管理干部掌握践行核心价值观，则利于综合平衡，利于层层执行，利于流程化的组织机构和规范化的操作规程推进和完善，利于人力资源管理纲要、业务管理纲要、财经管理纲要的推行和完善，利于形成“以文化为基础的自觉的综合推进系统”、利于形成“静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化”。
2、如何让干部认同并践行公司的核心价值观？
在我们服务的客户中，的确有许多公司老板认为价值观是非常非常重要的。如何让各级干部和员工认同、践行，主要是靠“培训、宣贯”等方式。其实这些方式是远远不够的。
在华为的做法中，主要是软硬兼施两大方面。
（1）软性入脑：通过讨论碰撞和头脑风暴，达成共同认知和共识
核心价值观的入脑、入心，不能仅依赖于强硬的灌输，更好的方式是通过讨论、碰撞等方式进行，尤其是面临知识型员工更是如此。IBM在2004年确定价值观的时候，是全员3天的大讨论，而最终确定的价值观。
这种共同认知和共识，不仅仅是核心价值观内容的讨论与碰撞，更主要的是结合人力资源管理、业务管理、财经管理等各类管理制度、规范进行讨论和碰撞，让这些认识和共识与管理举措结合在一起。
（2）硬性要求：不能融入华为文化，是不能做干部的，是要下去的
华为的干部管理中，不能融合华为文化，不理解核心价值观，不能践行和传递、传承核心价值观，是不让进入干部队伍的；进入队伍之后，一经发现，“是要下去的”。
与此同时，”用价值评价规律来牵引文化认同“,即纳入管理干部的考核之中。阿里巴巴的六脉神剑价值观，也是通过考核进行牵引的，尤其是阿里的干部队伍管理。
很多高层和HR人士说，核心价值观看不见、摸不着、不易量化，怎么考核？确定核心价值观的核心行为和量表标准，由各级管理者进行层层评价，各级管理者不能有效评价下级人员“也是要下去的”，按照华为任正非的说法是“不配做干部”的。
