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大企业集团的管理哲学瓶颈

华为考察100

企业集团太大了,光有管理工具远远不够

1.大企业集团的管理哲学瓶颈

管理哲学听起来有点深奥,简单地说,就是企业的最高“宪法”,应当成为各级管理人员的行为纲领;成为指导各项经营管理工作的基本准则;成为统领其他管理制度、政策、规范、对策的基础法则;成为企业发展的指引。

规模巨大的企业集团,不管从哪方面都很难深入管理,虽然有文化理念、流程和规章制度引导,但缺乏能够真正指导企业集团未来发展的管理哲学,主要包括核心价值观系统和管理政策系统。

(1)对企业集团过去成功的总结缺乏系统性提炼。支撑企业集团发展壮大的关键要素是什么?哪些关键要素和理念能够继承,并促使企业集团继续成功?哪些关键要素和思维习惯已经形成障碍,需要变革和创新?

(2)对指导未来发展和成长的管理理念和关键要素等系统性思考不足。如何整合管理理念系统(管理理念系统包括企业集团的使命、宗旨、经营方向和政策、组织政策、人力资源政策和控制政策等)。管理人员的决策指导、行为准则是什么?调整企业内外重大关系和矛盾的准则是什么?如何分配企业价值?

我看到过很多企业集团一直处于变革中,有的是领导的更迭带来的变革;有的是领导的思路多变,每次变革因为没有基准点,缺乏管理哲学的指引,使企业集团的变革带有不确定性和负面影响。

2.管理哲学已在很多企业集团发挥作用

管理哲学是在系统思考的基础上,建立内部基本规则体系,使高层和员工达成共识,保证方向一致、步调统一,将企业集团领导人的思维转化为看得见、摸得着的东西,从而提高企业集团各管理层对企业集团的认同感和成就感,提高企业集团的管理水平。《华为基本法》《鞍钢宪法》《华侨城集团宪章》《新奥集团企业文化纲领》《华菱涟钢集团管理纲要》《东风日产行动纲领》等,都是各企业集团在发展到一定规模与阶段,根据自己的特点制定的企业基本法,或者是建立的管理哲学,促进企业的长远发展,为打造百年企业奠定基础。管理哲学的作用毋庸置疑,但建立管理哲学并不是短期内就可以完成的事情,需要长时间的努力。

案例一:

《华侨城集团宪章》实现了内部产权变革、经理人转换,极大地释放了企业的活力,让该集团获得了长足的发展。华侨城集团的崛起,是中国改革开放壮美进程的缩影。脱胎于国有企业的华侨城集团,当时仍然保留“政企合一”的遗传基因、受惯性思维的掣肘,面临着严峻的市场化竞争环境,华侨城集团何去何从?同时,由于新知识员工的加入,新老员工之间的价值认同的矛盾日益突出。

《华侨城集团宪章》在发展方向、内部产权、新利益分配等方面做了明确的规定:

“明确了三大主导产业:消费类电子工业、旅游业、房地产行业。

内部产权革命:根据产业结构调整和内部机制转换的双重要求,集团将在部分产业及企业推行产权置换,实现产权结构的多元化;逐步扩大企业股份中员工尤其是经营管理人员和高科技专业人员持股的比例,使员工的“主人翁”地位具有产权依据。

新分享经济:集团重视并承认经营者和员工,尤其是知识劳动者对企业价值创造的重要作用,并在企业收益分配中予以体现。

案例二

《东风日产行动纲领》促进了中日企业合作。自成立之日起,东风日产就立志成为中国乘用车市场的领导品牌。然而,从理想到现实并非都是坦途,这家蕴涵着中日文化血脉的合资企业,面临着文化和管理习惯差异所带来的迷茫、困惑乃至阵痛,在管理思路等方面存在着巨大的差异。2004年,低迷的市场表现让东风日产管理人员认识到,产品、技术、资本甚至人才优势,并不能保证合资企业的成功。唯有重新达成共识,才能赋予这支劲旅搏击市场、决胜千里的浩然之气。

《东风日产行动纲领》的创制过程,是一个“超越-融合”的过程。它表达了东风日产全体员工的价值立场,是整个跨文化团队达成的心理契约与共识。在创制《东风日产行动纲领》时,与东风日产人达成共识的三大定位原则如下。

(1)组织定位原则――二元论。

(2)运营定位原则——本土化。

(3)文化定位原则――融合说。

案例三

国内某大型集团的“一把手”在几年内换了五任,每个新领导都会进行大规模的变革。由于过去经历了多次变革,每次变革因为没有基准点,没有取得好的效果,员工多有怨言,并且具体的管理模式、流程、制度变革等变革容易与该集团现有的观念与利益发生直接冲突,产生巨大的变革阻力。这次,新领导在管理顾问的帮助下,决定先利用面向未来的、有明确方向的管理哲学引导变革。

《集团宪法》是在对集团进行深度挖掘与研究的基础上,形成管理哲学,旨在思想层面进行改革,回避直接利益矛盾,明确变革方向、统一意志、优化行动,推进集团的深化变革。

管理哲学以制度创新、经营创新和管理创新为主题,以变革为核心,确定企业集团未来发展的一些重大战略选择,以及运行机制、管理体制变革的基本思路;明确集团的价值主张和文化取向。它是该集团面对环境变化做出的主动、系统并具有未来意义的反应。

管理哲学成果化

1.《华为基本法》是代表作

《华为基本法》是国内企业较早产生的管理哲学,也是国内管理哲学的代表作,为国内其他类似成果提供了生动的模板。它是华为的创始人任正非先生在知晓香港基本法后突发奇想,组织管理专家经过多年反复修改编写的大作。不了解华为的人,会认为《华为基本法》没有特别之处,但它为华为的发展奠定了坚实基础,可以毫不夸张地说:“没有当初的《华为基本法》,或许没有今天伟大的华为。”华为的创始人也曾提到《华为基本法》为华为至少创造了1亿元的品牌价值。当时,同类企业纷纷在开拓多元化事业,面对众多的市场诱惑,当时蒸蒸日上的华为该何去何从?面对国内通讯市场的特点,如何布局市场结构?作为20世纪90年代的高科技企业,华为面临着人力资源短缺和培养滞后的问题。

《华为基本法》明确了企业的发展战略、组织政策、人力资源政策等关键问题:

“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。

公司的基本组织结构将是一种二维结构:按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责;地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心,承担实际利润责任。

高度重视发挥人力资源的作用,人力资源管理的基本目的,是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍,以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制,为公司的快速成长和高效运作提供保障。”

制定自己的企业宪章

大企业集团发展到一定阶段,需要自己的管理哲学或者企业宪章,用于统领各级管理人员的行为,成为指导各项经营管理工作的基本准则;统领其他管理制度、政策、规范、对策等的基础法则;成为企业发展的指引。不同企业集团的管理哲学的使命不同。使命在不同企业集团发挥不同的作用,解决不同阶段的问题,产生在不同的背景下,深刻理解这一点是让管理哲学发挥作用的重要前提条件。企业集团可以自己组织员工制定,也可以向华为及很多企业集团一样,聘请专家帮助制定。制定管理哲学的注意事项如下。

管理哲学不能过于烦琐,也不能过于空洞,文字简练,表达清晰,形式多样。不能把管理哲学仅当作是文本、报告,而是利用管理哲学理清管理思路、达成共识。管理哲学不是制度汇总,不能代替制度。

笔者认为,管理哲学需要解决以下五个问题。

(1)集团文化理念、基本理念(使命、愿景、核心价值观、利益相关者等)、文化品格(文化象征、文化基调、企业精神、企业作风、企业口号、员工意识等)。

(2)明确战略组合、产业调整、社会资源配置。

(3)明确企业集团领导体制、子公司法人治理功能、各层级组织定位及各自角色、核心机构的作用与职能。

(4)明确基本运行准则,建立经营目标管理体系、基本经济政策(针对各市场主体)、重大决策程序、基本激励约束政策(针对各市场主体及负责人)。

(5)人本管理:明确人才策略、新老员工价值、员工职业化要求、内部竞争机制、价值分配原则、员工发展机制等。

别把管理哲学束之高阁

1.每月一次的管理哲学论坛

管理哲学的成功是以文本为载体,不断地进行管理的碰撞、研讨,最终达成管理共识,转化为管理行为。认为文本成稿即工作结束的想法是错误的,会导致该项工作失败。《华为基本法》成稿后,这项工作并没有结束,而是刚开始。基本法的研讨进行得如火如荼,管理专家定期从北京飞往深圳华为参与研讨,华为领导人亲自坐镇,核心管理层全部参加研讨,并且发表自己的见解与看法。一直持续好几年,不断地修正基本法,最终才成就了今天的《华为基本法》。

只有通过系统部署,统筹使用宣传、培训、研讨、激励、约束等手段,保证管理哲学落到实处。系统规划、部署管理哲学的研讨与共识工作,是管理哲学发挥作用需要解决的首要问题。管理哲学落到实处一般需要经历知、信、行三个阶段。

知,指企业集团相关管理层了解、理解企业企业集团的管理哲学;

信,指企业集团相关管理层认同企业集团的管理哲学;

行,身体力行,管理层愿意自觉按照管理哲学的要求开展工作。

但是,不同企业集团具有不同特点,在规划、部署管理哲学落到实处工作时,一定要结合企业集团的实际情况。

2.把管理哲学当作企业天条

企业天条是什么?是底线,是红线,是绝对不能触犯的东西,没有这种威慑力和约束力,管理哲学很难发挥作用。因此,一定要应用监控和约束手段,促使各级子公司、分公司坚决地落实企业集团的管理哲学。通过制定或优化“管理人员选拔和晋升标准”,将按照企业管理哲学要求做事作为必要条件之一。依照“管理人员选拔和晋升标准”,实施管理人员选拔和晋升管理,也可以定期编制实践管理哲学的行为案例(故事),对管理层及其行为进行表彰和奖励。只有这样,管理哲学才能发挥作用。但是,很多企业集团触犯规定者得不到应有的惩戒,管理人员、员工屡犯不改。

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