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人力资源管理在企业成长和发展中的作用似乎是一个人所共知的事实：人力资源管理是企业的核心竞争力。国内的人力资源管理热可以在一定程度上说明这一点。因此，很多企业在人力资源管理上投入了很大的人力、财力和物力，试图建设一个所谓先进的或科学的人力资源管理体系。但是，在这股热潮的背后，还存在一些基本问题没有明确答案，无论在理论还是在实践的层面，都没有人能给出科学的解释。第一，如何理解和解释人力资源管理对于一个组织的作用和意义，如果纯粹从财务指标来看，目前无论是理论上，还是实践中都还小能充分解释人力资源管理对组织的贡献，人力资源管理对于组织绩效的作用究竟表现在哪里还是一个有争议的问题；第二，如果人力资源管理对组织绩效有贡献的话，什么样的人力资源管理才有助于提高组织绩效？第三，人力资源管理对于组织绩效的贡献，其运作机制是什么？这三个问题在理论和实践都没有能够解释清楚。为了回答这些问题，西方学者提出了一系列的概念和理论。其中，高绩效工作系统是这些尝试中的有影响的一种思路。
所谓高绩效工作系统是90年代初出现的概念，这个概念有很多说法，比如高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源实践等等。相对来说最具影响力的说法有两种：一个是最佳人力资源实践（best practices）；另外一个是高绩效工作系统（high performance work system）。Huselid、Jackson、Schuler这三位办力资源管理领域顶尖学者认为，所谓高绩效工作系统是指公司内部高度一致、能够确保人力资源服务于企业战略目标的系统政策和活动。政策是指能够表述出来、但不一定在实际中达成的东西；实践是落实在行动中的东西。理论与实践的整合如果能够实现，或者有助于实现组织目标，那么就可称之为“最佳实践活动”或“高绩效工作系统”。
Mohoney和Desktop认为，人力资源管理研究依据“人力资源管理分析层次”可分为微观研究和宏观研究两大类。宏观层面注重理念和战略问题；在微观层面上更多关注的是人力资源管理的技术层面，比如招聘、录用、考核、薪酬等等。Wright和Boswell认为除分析层次之外，还应从“人力资源管理实践数量”的角度对人力资源研究的类型进行划分。
人力资源不管从研究的角度，还是从实践的角度可分成四大类：一类是单一微观层面，比如强调人力资源管理对绩效考核、组织运作的作用；试图通过改变薪酬分配的方式、水平、结构、政策来改变人力资源管理，乃至整个组织绩效。这些都是在微观层面，且在单一的维度上解决组织管理的问题。实践证明，这种做法很难从根本上解决人力资源管理乃至整个组织绩效的问题。
第二类，宏观层面的单一职能，人力资源管理实践和组织绩效确实存在联系，这些从人力资源管理实践对员工流动率的影响可以看出，中国也有很多实际的经验可供参考。
第三类，宏观层面上的复合人力资源管理活动，即战略性人力资源管理。具体体现出来就是高绩效工作系统，或者高绩效人力资源管理系统。它将人力资源管理作为一个总体对待，同时从战略层面上看待人力资源管理和组织绩效的关系。然而将所有人力资源管理综合考察，仍可以在微观层面上去解决、分析、判断组织管理的问题，这是目前为止在组织管理和HR领域里，乃至全球范围内非常流行的概念。
第四类，微观层面上的复合角度，如心理契约。心理契约已不是单纯的组织行为、人力资源管理领域抽象的概念。其整个研究的思路，是从员工与组织，或者从雇员与雇主之间心理契约的角度来看整个组织的运作。不过这仅是一派观点，以美国卡耐基—梅隆大学的著名管理学教授卢梭为代表。华人学者里还有一个具有代表性的学者一一徐树英教授，她使用的概念是雇用关系而不是心理契约，用雇用关系来解释个人与组织的关系，从人力资源管理的角度解释组织与整个绩效管理的关系。
在做出以上分类后，人们就能有清晰的概念。实际上每个人都会有自己的倾向性，包括在讨论人力资源管理问题时，人们会选择自己所倾向的角度，要么宏观，要么微观。尽管单一职能、微观层面的管理目前不仅在中国组织中，包括在西方都无法找到更多成功的例子，但我个人认为还是应该从微观层面上解决很多问题。这种看法来自我自己在中国企业摸爬滚打的经验，中国组织的人力资源管理主要体现在两个层面：宏观层面主要在高层；微观层面实际上在执行层。
- 1、概念研究
在从宏观的角度和复合的角度谈整个组织的人力资源管理和组织绩效的关系时，人力资源管理研究基本可分为两类：一类是概念研究，一类是实证研究，通过数据说话。概念研究主要从理论上解释人力资源管理同组织绩效之问的关系，进而对人力资源管理进行分类。包括近年来很多人都熟悉的美国康奈尔大学教授提出来的分析人力资源的模型，他们从价值性和稀缺性两个方面把人力资源分为核心、特殊、通用、必须四大类，对不同类别的人才采取不同管理方式，核心人才价值高、且稀缺，需要得到足够重视；特殊的人才相比核心人才价值较低，但也非常稀缺，对待他们应采取特殊管理方法一一外包或对外合作；必须人才对组织而言，具备较高价值，但非常普遍；还有一种人才价值较低且普遍，但每个公司都需要这样的人，他们也是人才，称之为通用人才。
Wright和McMahan指出人力资源具备这样四个特征：第一，稀缺性；第二，价值性；第三，难以模仿性； 第四，不可替代性。真正同时具有这样四种人力资源的人才能叫做资源，才具备战略价值。然而，如何确定人力资源的稀缺性、价值性、难以模仿性和不可替代性？第一，你的目标是什么；第二，你的价值观是什么？你认为什么有价值，这就涉及到企业使命和愿景。中国企业之所以做不到，并不是缺乏人和管理。而是中国企业的老板大部分将企业目标放在追求经济利润上，却缺乏一个大的目标。这个大目标不是进财富500，也不是有些公司的老板提出
2010年做到1500个亿。这个目标应该是老福特先生在上个世纪末成立福特汽车公司的时候提出来的，他要让每一个美国工薪阶层的人开上汽车。这个目标应该是迪士尼创始人提出的要让人们过得快乐；也是GE创始人说的要带给人类光明。
Bailey于1993年指出，人力资源的战略价值并不能够完全有效的利用，比如人们的实际行为往往并不是他们最大的潜能的全部发挥结果，因此对人力资源的管理至关重要。Appelbaum在此基础上，提出了有效的人力资源管理应该从能力、激励和参与机会等三个方面进行考虑。
- 2、实证研究
实证研究有两个东西值得参考：一个是1996年以台湾企业为背景做的分析，人力资源管理具有特定内涵，并不是所有的人力资源管理都有贡献。《人力资源计分卡》一书的作者之一一一Huselid，对人力资源管理和组织绩效关系有着精深研究，他利用因素分析，将人力资源实践分为两个部分：一是“员工技能和组织结构”；一是“员工激励”。这两类分别对组织绩效产生影响和贡献，这个研究支持了所谓的AMO模型。但是这样一个研究思路存在缺陷，它的缺陷就是没有考虑人力资源管理实践相互之问也会产生影响。他仅仅提出了理论分析，并没有从概念上进行分析。另一位战略人力资源管理专家——Delery提出新的人力资源实践的分类：一是内部一致性；一是外部一致性。也称之为内部匹配，外部匹配。这种分类主要考虑了内部一致性的特点，但其分类的理论和实证证据均不足。
在整个研究人力资源管理和组织绩效关系的过程中，出现三个思路：1、最佳实践的视角；2、权变的视角；3、结构的视角。从不同的角度解释人力资源管理活动和它们对整个组织绩效的影响。
- 1、最佳实践的视角
即指无论处于怎样的环境，一定有一套最佳实践可完全通用，Pfeffer确定了16种最佳实践，尽管中国人无法理解，但他有其实践的证明，目前为止，这个思路仍然具备影响力。
- 2、权变的视角
人力资源管理的过程中需要考虑很多权变因素，包括战略、公司规模、所有制类型以及工会有无等。不同战略需要不同的人力资源管理模型。美国曾有一个关于企业成长发展五阶段的模型。这个模型从人力资源管理角度看，即企业在不同发展阶段需要不同的人才类型，从个人的角度讲就是核心竞争力。第一个阶段是企业处于初期，需要开拓型人才；第二个阶段企业要进行提升和成长，所以需要善于学习型人才；第三个阶段企业迈入正规化，需要规范型人才；第四个阶段，需要创新型人才；第五个阶段，需要职业化人才。
- 3、结构的视角
看待任何事情不能单一视角，即使考虑权变，当它跟环境相互作用的时候，因为构造的不同，其结果也不同。有关人力资源管理实践对组织绩效的影响，目前比较流行的是这样一种分类：高技能员工在整个员工中占的比例。如果你认同这种概念，就可以解释为什么相同的企业经过发展后失败各有结果。人力资源管理对组织绩效的重要贡献，就是人力资源管理中高素质员工的比例或者叫做高技能员工的比例。如果找不出更好的指标，可以在一定程度上用学历来代表，有大量数据证明高学历一定能够带来高回报，只不过是时问长短的问题。
人们肯定关注怎样的人力资源管理实践对组织绩效最有贡献，可以叫做最佳实践，或者高绩效工作系统。但无论是最佳实践还是高绩效工作系统，都需要充分调动人的积极性才能达到。人力资源管理对于组织绩效的直接表现在两方面：第一，走的人越少越好，主动走的人越少越好；第二，人均劳动生产力。这恰恰是目前中国企业忽视的，可以用来衡量或者评价组织经营管理好坏重要指标。中国企业往往只看结果不看过程，而人力资源管理恰恰是要解决过程的问题。人力资源是一个中介，研究中介变量，最终体现公司的财务指标、销售指标、盈利能力等等。招聘、培训、录用最终解决的是什么？一句短短的话就可概括，那就是一一“养兵千日，用于一时”；激励措施是什么？员工关系、报酬福利、企业文化解决的是什么呢？解决的是需求的问题，就是解决这个员工到这里来干什么。所以组织的追求决定或影响了员工的追求。有了这样的追求以后，就要有配置和升降系统。因此，人力资源管理的八项活动结合起来，解决AMO或者AOM的问题，最终体现在员工的行为上。
