参观华为在经济环境不佳时，企业更需要降低整体运作成本，而采购环节的效率提升就成为关键一环。当然，采购对于企业的价值不仅如此。
早在1995年底，华为公司总裁任正非就提出，物料采购工作要向国际化大公司看齐，要立足高起点、高水平。从那时起，华为就开始推行集中认证、分散采购，同时，不断优化组织结构，规范认证流程，尝试与供应商建立长期、稳定的伙伴式合作关系。
因此，在请来IBM做老师之后，华为很快就启动了采购领域的变革项目。据1998年到2003年负责华为与IBM合作项目的Arleta Chen回忆，“双方的合作是从小的项目开始，最初是一个叫‘IT S&P’的项目，即IT策略和计划，还有一个采购项目，进行了三、四个月时间。”
1998年8月，华为公司正式启动了采购变革项目，从流程、组织和IT全方位地引进新的采购理念，引进国际化的采购运作。在此后的集成供应链（ISC）变革项目中，华为又进一步将采购模块强化、系统化，并和供应链的其他模块衔接起来。
华营供应链班导师张文斌在一篇名为《采购穿上“美国鞋”》的文章中写道：“运用IBM的采购理念，反思过往的采购行为，检讨工作方法，重新认识到采购对于企业运作的重要，明白了我们存在的价值。结合顾问的指导，我们总结出了采购体系的核心价值观与核心理念，有了采购准则，有了选择和管理供应商的三阶九步，有了从管理需求、执行采购到供应商评审的端到端的采购流程，也有了与之相配套的组织模式。”
华为通过变革总结出来的采购体系的核心价值观与核心理念到底是什么？本文将用十张图带你做一次直观的了解。
上世纪90年代末，华为公司在IBM公司的帮助下，开始启动管理变革，采购成为了华为最早选定的变革领域之一。
华为采购的目标是构建一个世界级的采购运作系统，满足内外客户需求，提升公司的客户满意度和核心竞争力。
直到今天，华为在采购的执行过程当中仍然在不断地体会、不断地印证它的核心价值观，即正直与团队合作、理解、主动性与雷厉风行：
跟华为打过交道的供应商都知道，给华为做供应商很痛苦，但是也很有价值。痛苦是因为华为对价值或者说价格的追求是无止境的；而好处便是华为有着“正直与团队合作”这样的价值理念。
华为的核心理念之一就是，客户是华为存在的唯一价值。供应商要和华为一道，有对这一共同追求的价值的理解，要共同为最终客户提供更有价值的解决方案。
采购为华为带来竞争优势，这个竞争优势不是体现在价格上，而是体现在方方面面：在时间、解决方案、先进器件的获取上能比对手更早一步，更先一步；能运用更先进的理念，采取更能体现相互价值的合作模式；双方都能够永不满足地在成本节约上追求共同的价值。
唯有采购才能对供应商做采购的承诺，在实在做不到的情况下，只有得到流程上或书面上的授权，才能代表公司对外承诺。
采购立足于全流程，而分权就是申购、采购、收货、付款——这四大核心关键角色必须分开。角色的分离是做好采购内控的基础。
采购部门负责为公司获取最佳的总体价值，选择并确定最佳供应商，确保每一项采购活动和决策都能为公司带来最佳利益。
与供应商合作及所有商业活动必须遵循诚信与商业道德准则的原则。
凭借组织架构、流程和IT系统，可以达到集中式的采购战略、数量杠杆运用、成本最优、供应商选择、供应商基本管理等目的。同时可以通过分散采购达到灵活决策、响应市场和满足局部需求的目标，这样的运作模式使采购变得高效、简洁。
作为采购管理，要通过对供应商和物料族的细分管理，提高采购业务运作效率；并运用“80/20”规则，使每一物料族所对应供应商库合理化，以便最大限度地运用量的杠杆作用。
只有双方高层达成某种共识，签有战略合作协议，而且定期互访、洽谈，或者定期回顾并共同解决存在的问题，这样才是真正的战略供应商。真正的战略供应商是关键时刻能够帮你的供应商。
（本文根据华营供应链课程内容整理，转载请注明出处）
内容编辑 | 孟琦
