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实现“有效”的激励必须了解员工的真实需求

华为考察56

管理者进行非物质激励时,为什么有时不但起不到激励作用,还会适得其反?华为干部高级管理研讨班学员罗建军给出了见解:了解员工的真实需求,充分沟通并达成相互理解是人才管理工作的基础,只有这样才能达成组织需要和个人发展需要的双赢,才能实现“有效”激励。

      发展机会作为一项最重要的非物质激励,如果偏离了员工自身的需求,不但起不到激励作用,往往还会适得其反。在工作中,我们有时会忽略员工真实需求,想当然地认为他们需要什么发展,却与员工自己的想法南辕北辙。

工作安排,ABC都不满意?

骨干员工老A是工作近8年的老员工。一天,A突然发来espace消息:“有空吗?想跟你聊一聊。”简短的一句留言,却让我心里咯噔一下。老A一直在某成熟产品线从事开发、维护工作,是项目组的中坚。几个月前,考虑到老A能在某成长期产品线承担更重要的业务挑战也有更多发展机会,刚刚把他调过去。经验告诉我老A有状况了,果然,跟老A见面后,他开门见山:“我想换到XX部门去。”
另一次,接到设计部长的电话:“我们当前业务调整,人力非常紧张,几个项目都停滞了,上次你们承诺给我们输出的人,能否赶紧给我们啊?”因为年初的确承诺过开发部要给设计部输送老员工,同时又考虑到开发人员到设计部是很好的技术发展通道,因此决定输出技术牛人MDE B到设计部。于是,安排MDE B的直接主管赶紧通知他这个好消息。谁知,片刻之后直接主管答复:“员工对那个岗位好像不是很热心。”我一下呆住:开发人员不都梦想成为设计部SE吗?
还有一次,急促的电话铃响起,领导打过来的:“X部门找我要你们那个持续高绩效的高潜员工C,说他自己同意要调动到X部门去,什么情况啊?”我一头雾水:早上还跟这个员工交流,后续打算将他投入一个新产品的研究,他还主动贡献了很多好想法啊,什么情况?

都是为了发展,选择却有差异

之前对A、B、C的工作安排是基于什么呢?是这样的,2014年底,开发部对人员发展进行了梳理,期望能激发员工潜能,满足业务的不同需求。主要的思路是:
对于像A这样的骨干员工,投入到成长期产品中,承担更重要的业务挑战;期望能进一步成长,应对更重要的业务压力。
而对于像MDE B这样首批承接成长期产品的开发人员,目前已经成长为绝对骨干,后续投入到设计部,承接设计能力在西研的落地,实现从开发人员向系统设计师转身。
对于像C这样学习能力强、有潜力的精兵,为即将启动的新领域业务开发提前储备能力。
从我们当时的评估看,这似乎是很完美的一套规划,实现了业务需求和个人发展需求的双赢。但为什么在真正实施的时候,这三个人完全没被激励?带着这个疑惑,我重新跟三人细致沟通。原来:
骨干员工A虽然投入到新的产品中,但跟之前的产品相比不但业务逻辑类似,而且也使用相同的编程语言、工程方法等。他说:“转入新产品后,作为一个老员工,我却感觉跟新员工的作用差不多,没有发挥应有的价值,” 7年多时间一直做类似的东西,感觉缺少了挑战,同时A对软件新技术充满兴趣,希望能接触全新的一些产品,实现技术上的突破。
MDEB系统设计能力很强,完全满足设计部SE能力要求。但经过了解发现,本次设计部需要的岗位为需求管理和分析,MDE B觉得自己更适合设计类工作,并不想从事需求相关的工作,同时B目前已经在开发部从事重大特性的设计工作。B也充满了犹豫,他当前为16级,觉得只作为开发人员,可能职级已触及天花板了,去设计部才会有上升空间。
高潜力员工C反馈,他感觉当前的业务持续收缩,后续可能不再需要他了,之前他曾应聘过PL岗位,但因为业务差异的问题而没选上。

调整后,他们找到了自己的路

虽然了解了我们的安排跟员工的诉求有偏差,但造成这些偏差的原因是什么呢?我们又怎么解决这些问题,让A、B、C都有更好的发展?
实际上,一方面是由于员工不清楚部门业务发展情况。比如骨干A,他并不知道我们部门很快就要启动一个新产品的开发,全新的产品,全新的软件开发技术。我将这些信息赶紧分享给他,后续让A去做新产品开发,采用新的编程语言,新的开发技术,虽然工作压力大了很多,但员工充满成就感,不再考虑换部门的事情。
另一方面,是由于我们没有将公司的精兵战略,开发能培养18级编码专家的导向传递到位:MDE B了解到开发部16级并不是天花板,开发部将承接部分设计工作,会设立设计SE岗位。继续保留MDE B在开发部,安排他承担重大特性设计和开发工作。这也使他得到了激励。
此外,主管给员工的职业发展规划有时不满足他们的需求,有些一厢情愿。在了解到C的情况后,我们在开发部发布空缺PL岗位全员竞聘,鼓励高潜C积极报名,最终通过答辩评审,评委一致同意选拔高潜C为新岗位PL,员工上岗后工作主动,很快完成转身。
为了能匹配后续员工的发展需求,我们还鼓励优秀开发人员冲击4级任职资格,尽快培养出高级别编码专家,树立精兵战略导向。在沟通和信息传递方面,通过民主生活会,向全员传递开发部各领域业务开展情况和今年的业务规划,对齐信息。基于员工自身需要和产品诉求,在开发部点对点开展双向沟通活动,对齐职业发展方向。
这些举措,不仅仅让A、B、C留了下来,更是为了以后更多员工的发展。
在平时的工作中,特别是在一些相对比较成熟的团队里,由于主管和员工已经有了一段时间的配合,主管往往自认为完全了解员工的发展期望,而忽略了和员工的进一步深入沟通,有可能导致制定不合适的人才发展规划。
因此,管理者要取得员工的信任,通过双向沟通了解员工最真实的想法。充分沟通并达成相互理解是人才管理工作的基础,只有这样才能达成组织需要和个人发展需要的双赢。

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