参观华为
考核到底是应该“考结果”，还是“看过程”？量化考核与主观评价怎样区分高下？其实，很多看似矛盾的做法各有其适用条件，需要根据实际情况在黑白两极之间把握分寸，管理没有最好的，只有最适合的。
管理没有最好的，只有最适合的。很多看似矛盾的做法各有其适用条件，需要根据实际情况在黑白两极之间把握分寸，不能像辩论赛一样非此即彼。同时矛盾的做法又有内在联系，在更高层面是统一的。灵活运用而不是和稀泥的重要条件，是了解内在的统一。
考结果和看过程
考核到底是应该“考结果”，还是“看过程”？有人说当然应该“考结果”，没有好的结果，过程再好有什么用。有人说应该“看过程”，好的过程能产生好的结果，不好的过程产生不好的结果，不好的过程即使凑巧产生了好的结果，那也是不可重复的，没有多大意义。还有人说，“结果”和“过程”应该并重。如果不能说清楚应该怎么并重，那也是等于没说。
如果考察周期比较长，绩效结果无疑是最终目的，考核应该考结果。从长期看，最终结果的好坏一定是由平时工作的好坏决定的，“以成败论英雄”从长期和统计意义上看没有一点问题。
如果考察周期比较短，就得小心了。一个城市的消防官员上任半年，如果该城市没有发生大的火灾，是不是就该褒奖？如果发生了损失巨大的火灾，是不是就应该立即撤职呢？消防官员最重要的职责应该是防患于未然，但预防工作需要平时默默无闻地大量投入，很多措施一时半会儿还起不了作用，而火灾事故却是不确定性很强的小概率事件，半年内的火灾发生情况与消防官员的努力不见得有很强的相关性。如果简单地使用结果导向考核，无法保证筛选和留任优秀的消防官员。评价一个干了四、五年的消防官员，其任职期间发生的火灾事故数量足以说明称职不称职，但评价一个干了半年的消防官员，可能更重要的是看他平时采取了哪些措施，并如何落实等过程行为。
考察周期到底多长算长，需要根据任务性质把握。有些工作也许一两周就算长的了，有些工作一两年都不一定能反映出来。
设定目标强调结果导向，通过授权降低日常管理监控成本，被考核者自主性的增加有助于充分发挥主动性，有助于减少花里胡哨的表面文章。过程关键行为考察和辅导有助于去伪存真和及时纠正偏差。实际情况中应根据具体情况使用最匹配的方法。在不适当的场合哪怕只是灰度比例的失调都可能造成负面影响，更不用说走极端了。
华为公司《2003-2005年管理工作要点》强调：“公司高、中、基层干部的考核都要贯彻责任结果导向的方针。同时，对高、中级干部，尤其是高级干部要逐步试行关键行为过程考核，以提高高、中级干部的领导能力和影响力，充分发挥组织的力量。”层级越高，所做工作的影响越长远，短期考评宜重点考察关键过程行为，长期考评则应重点放在结果上。对于显效周期长的工作可以分成阶段，阶段成果就有可能适用结果导向，但要防止简单分解的机械做法。中间还有广阔的灰色地带，需要根据具体情况实事求是地对待，但遵循的原则是相同的。
量化考核与主观评价
有一种说法，认为量化考核才是精细管理，主观评价是拍脑袋，纯属游击队作风。
应该说，量化与拍脑袋并没有高下之分，各有自己的适用环境，不存在简单的递进关系。量化考核用数据说话，可以减少主观随意性，其不容置疑的客观性有助于减少考核方与被考核方之间的扯皮。但实行严格的量化考核也有条件限制，第一，需保证目标和绩效容易度量，否则数据采集成本可能远远高于收益；第二，需保证考核项目与最终目标直接挂钩，有时为了便于量化，只好把过程数据拿来考核，结果造成考核数据很好看，但最终目标早已被忘在九霄云外；第三，需要保证考核项目覆盖全面，否则过于强烈的牵引会造成非考核项目更加无人关心的局面，同时覆盖全面通常意味着数据采集成本大幅上升；第四，考核项目彼此之间不能有太多协同关系，否则容易出现十项全能冠军什么也没干出来的尴尬局面，如同世界小姐评比中如果把眼睛、嘴、脸型独立打分再求和，相信多数情况下总分最高的不见得是最漂亮的。
那种希望用量化数据和完美算法来简单替代主观评价的想法是危险的，特别是当考核对象的业务没有横向可比性时。到底数据达到多少算好呢？如果是跟过去比看改进，怎么避免危害全局的局部增长最大化的“肿瘤”呢？怎么避免出现给来年留下余粮的不尽力行为呢？如果是跟承诺比，怎么避免出现承诺时藏着掖着的畏缩行为呢？有人说考核者可以压指标呀，讨价还价一番不就搞定了？知识型企业相比传统制造企业具有更多的信息不对称。每个层面、每个员工都在做相应的决策而不仅仅是执行上面的命令，考核对象与具体业务更接近，所以无论是业务指标的定义还是业务指标的改进空间，考核对象通常比考核者更清楚，想要做手脚也更容易，牵引越强烈则做假的冲动越强烈，合理的管理方法应侧重于消除“贼心”而不是“贼偷”。要解决这些问题，考核者应充分利用自己对总目标把握更好的优势，要设法使考核对象理解统领局部业务的更高一层目标，让考核对象将目光放得高远些，自觉自愿地扩张或者压缩具体业务。而更高一层目标要么更模糊、要么更不受考核对象的单独控制，难以进行量化，主要靠建立在日常考察基础上的主观评价，如果考核中这部分的权重过低，将很可能损害高一层目标的实现，一层一层传递下去必然损害公司最终目标的实现。
主观评价方法存在的问题有目共睹。第一，不客观，被考核者容易产生不服的情绪；第二，时间上的近期效应，近期表现好的容易留下好印象，以前的成绩和过错容易被忽略；第三，空间上的光晕效应，一白遮百丑。
主观评价的缺点需要通过更加深入具体的日常考察加以克服，在组织规模大而且层级多的情况下这一点不容易做到，因为得到的信息是经过层层过滤的，在此信息基础上的分析不易做到真实反映实际。因此除了采取各种措施确保观察到的信息真实外，还可将组织划分成几块工作性质具有可比性的小块，以及不具可比性的公共部分。具有可比性并具备量化考核条件的小块，以量化考核为主、主观评价为辅，适当减少日常考察强度；不具可比性的公共部分以量化数据为辅、主观评价为主，通过更加细密深入的过程交流提高主观评价的准确性。
在难以量化或者只能部分量化的情况下，主观评价能够较好综合表象与本质、短期与长期、局部与全局的关系，从而给出最恰当的结论。围棋中评价某块棋“势厚”或“势薄”纯属主观评价，就目前的分析手段尚无法做到量化，但这并不妨碍棋手做出决策。
有性质类似比较对象的，如不同产品线之间，或者工作性质类似的员工之间，量化考核比较适用。独一无二性质的职能部门，建立在细致深入的过程行为观察基础上的多角度主观评议比较适用。绩效容易量化的宜采用量化考核以降低日常管理监控成本，绩效不易量化的宜采用得当的主观评价以降低数据搜集等考核成本。处于中间灰色地带的需要具体情况具体分析，但要坚持提高投入产出的原则，不能单纯追求客观或简便，应做到“有数据，不唯数据”。
