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华为牛逼的HRBP究竟有何不同?

华为考察

2008年,华为首先在研发体系建立HRBP运作模式,将HRBP人员设到一线,目的是了解业务需求,提供有针对性的解决方案,更好地支撑业务的发展。 其实,华为从2006年就开始探索HRBP模式,到2011年SSC正式上线,2012年逐步完善COE,把区域HR做延伸COE,三支柱基本成形,华为用了6-7年。

今天,环球君带你了解下华为HRBP究竟有何不同。

认识华为HRBP的六大角色

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1
战略伙伴

角色描述:参与战略规划,理解业务战略,将业务战略与HR战略连接,并组织落地。

关键业务活动

  • 1、战略理解:作为战略规划的核心成员,参与SP规划,将SP作为“望远镜”,理解中长期业务战略。
  • 2、Outside-in:关注客户需求(如客户满意度调查报告),分析竞争对手和业界标杆,洞察外部人才市场,发现组织、人才和氛围方面的机会和差异,提供有价值的人力资源分析作为SP的输入。
  • 3、战略连接:组织制定人力资源战略(组织、人才、氛围),确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接。
  • 4、执行落地:根据业务规划(SP/BP)和人力资源战略,制定人力资源年度工作规划,并纳入AT(Administration Team,主要负责组织内干部的任用推荐和员工评议、激励的相关工作)议题,通过AT跟踪落地。
2
HR解决方案集成者

角色描述:理解业务诉求和痛点,集成COE专长,组织制定HR解决方案,将业务需求与HR解决方案连接,并实施落地。
关键业务活动:

  • 1、理解业务需求:准确理解业务诉求和痛点,主动利用组织诊断等工具识别需求和问题,将业务需求转化为HR需求。
  • 2、制定解决方案:集成COE的专业化方法和工具,组织制定既符合公司核心价值观,又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案,并与管理团队达成一致。
  • 3、组织执行落地:组织业务主管、COE、SSC等相关角色,制定实施计划,执行落地,及时衡量解决方案的实施效果,根据需要进行优化调整。
  • 4、总结和回顾:总结固化经验,为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入,将经验固化到流程中。
3
HR流程运作者

角色描述:合理规划HR重点工作,有效运作AT,提升人力资源工作质量与效率。
关键业务活动:

  • 1、制定HR工作日历:根据公司和上级部门的HR工作日历,结合业务需求,制定部门HR工作日历,保证HR工作规范化和可视化。
  • 2、制定方案与实施:结合公司的政策导向和业务需求,制定各项人力资源工作的实施方案;并根据执行情况持续优化,确保对业务的适用性。
  • 3、运作AT:建立有效的运作机制,规划议题沙盘,提高决策质量,保证人员管理工作的客观和公正。
  • 4、赋能主管:借助教练式辅导、90天转身等工具帮助主管(尤其是新任主管)理解和掌握HR政策、流程,提升其人员管理意识和能力。
4
关系管理者

角色描述:有效管理员工关系,提升员工敬业程度,合法用工,营造和谐的商业环境。

关键业务活动:

  • 1. 敬业度管理:借助组织气氛评估工具,定期评估员工敬业度水平,识别改进机会,采取改进行动。
  • 2. 矛盾调停:建立主管与员工的例行沟通渠道,让员工理解公司、让主管了解员工;认真处理好员工的建议和投诉,持续改进管理工作。
  • 3. 员工健康与安全:将员工的健康与安全纳入HR的工作流程中,以预防为主,通过压力测试、“3+1”等活动,引导员工积极正向思维,通过业务主管、HRBP、秘书等途径,提前识别风险人群,持续跟踪。
  • 4. 突发和危机事件:快速响应,组织制定应急方案,妥善处理。
  • 5. 合规运营:确保人力资源政策符合当地法律法规,防范用工风险。
  • 6. 雇主品牌建设:当地雇主品牌建设。
5
变革推动者

角色描述:理解变革需求,做好风险识别和利益相关人沟通,促使变革的成功实施。
关键业务活动:


1. 变革方案制定

  • 风险识别:理解变革需求,提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险,提供响应变革方案供团队决策。
  • 利益相关人沟通:帮助业务主管做好变革准备,确定变革方案,制定利益相关人沟通计划,积极主动影响变革相关利益者,做好变革沟通。

2. 变革实施:负责组织、人才、氛围方面的变革实施,及时发现并解决问题,促进变革成功。
3. 评估与固化:评估变革效果,将好的实践融入业务流程和人力资源流程,固化变革效果。

6
核心价值观传承的驱动者

角色描述:通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施,强化和传承公司价值观。
关键业务活动:

1. 干部身体力行:通过对干部选拔、辅导和管理,让干部践行核心价值观,并通过干部大会等方式定期回顾和研讨;各级主管在业务管理和人员管理工作中,持续向员工传递核心价值观。

2. 员工理解实践:组织部门员工学习理解核心价值观,讨论输出结合本职岗位的具体行为表现,并通过绩效管理、激励分配、树立标杆等强化。

3. 建立沟通渠道:定期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话,利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心价值观;对于核心价值观传承中的问题,及时反馈到管理团队,制定措施改进。

4. 跨文化传承:尊重和理解文化差异,针对不同的文化背景,不同层级员工(如新员工、本地高端),制定针对性的传递方案,以其能够接受和理解的方式进行一致性传承。

业务为导向,思路决定出路

在通往成功的方向上,并不是只有一条路,华为的成功模式始终都是只能学习不能照搬模仿。其实,只要HR们能够认识到“业务导向”的意义,就可以通过部门人员配置和工作规划,逐步来实现心里的想法。而组织架构的变化,则因企业而异。这里说几种方式供大家参考:

1
对于小公司而言,整个HR部门就是BP
  • 从业务角度思考公司的相关内部制度设计和管理流程是否可以改变;
  • HR部门是否在考核中和企业的业绩有一定程度的匹配;
  • HR部门的人员配置中,要注重不同方向的人才培训,事务性工作和技术服务性工作可以多向发展,可以吸收业务部门的优秀人员加入HR部门。
2
中型企业,HRM先去BP
  • HRM们可以各部门兼副职或助理,参与日常活动,授权要谨慎,前期最好只参与不说话,以需求调研和问题搜集为主,回收诊断;
  • 各部门的轮值HRM可以一定周期进行变换,多角度观察,以免偏颇;
  • HR部门的人员配置中,以综合性的人才为主,业务技术能力均要培养。

其实,不管什么服务形式,思路决定出路,以业务为导向,多种手段都可以尝试。最后,支持发展的核心,是人才。HRBP也好,综合型的人力资源人才也好,都是一种方向。相对而言,HR部门唯有不断提升业务能力和沟通能力,方可应对不断变化的组织格局和市场。

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