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不要以征服者的态度去反击员工的指责

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(冯伟雄与尼日利亚Intercellular 首席执行官 Emad Sukker(左)签署战略合作协议)

 

首先,我要向你致以歉意,对不起!

 

在很多人眼中,我是一个好脾气的人,但是在你看来可能恰恰相反。我骂得最多的人是你,最不领你的情,天天把你呼来喝去,没有表扬过你一句话。有一个场景我依然记得,那天我粗暴地打断你与机关的例会,让你立即跑到H公司去。我当时的脸色和语气肯定让你很不舒服。对不起!

 

你曾经与我探讨过,HRBP在区域BU应该干什么?我的理解是,你如何干才能拿A?给员工一个大的愿景,一个清晰的使命和可以衡量的目标,是我义不容辞的职责。这个问题回答不好,确实是我的问题,员工的潜能也难以得到最大的发挥。在地区部中,有一件事大家很受启发,一个做支撑工作的员工在问同样一个问题时,管理团队给出一个开玩笑式的回答:KPI在全球排前三,就打A。原来按照他讲的话,工作太杂太乱,不知道干什么好,整天有人催他干这个干那个。自从有了这个“标准”之后,这位兄弟是“满血复活向前冲”。

 

让优秀的人“升官发财”,这也是我很简单的愿望。我多么希望在我地区部的兄弟,个个都能够升职,可以到其他地区部或机关做个关键岗位中高级干部。一般升了职,公司的薪酬待遇也会跟上来,钱也随之而来。但是,在公司的人力资源体系框架下,如何让优秀的人可以“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”,我们立意也不要太高。看一看我们这个岗位能干什么?

首先,要深入业务实践。机关各个行管曾给我派过多个支撑岗位员工,我都“挪”出他用了,一个被派去做交付项目管理,一个被派去做销售项目概算预算。在区域没有“亲临一线”的说法,就是抡起胳膊自己干,砍过一百棵树,就知道磨柴刀这一工序是多么重要了。

 

这次H公司的融合,与机关讨论各种各样的“可能性”是不可能解决问题的,你最终呈现自己价值的地方还是与本地员工坐在一起,分析个人和组织的得失,为每一个人解决实实在在的利益。我想,你应该骄傲,在一场足以引起恶性事件中你起到了中流砥柱作用,我很清楚这一点。没有BU主管、SDM、PM等区域关键岗位的经验,是无法理解组织和员工的“痛”的。

第二,要倾听,用心倾听。倾听是一个很了不起的工具,销售是这样,HR也是。这大半年来,我至少与二三十个本地员工沟通过。

 

我始终相信高手在民间,关键在于他愿不愿意告诉我们。有时候,我自以为是地制定一套规则制度,以为可以“为民请命”,实际上往往是“火上浇油”,没有理解员工或基层组织真正的困难和问题。

 

许多人以为本地化程度很低是本地员工能力较差,与好几个我们认为能力很强的骨干员工沟通之后,我发现是华为中方员工根本不给人家机会,连试一试的机会都没有。一个中方新员工来到项目组马上就可以当“头”,而一个已经干了三年的本地员工还是啥也不是。只有与最小颗粒作战单元的员工做过细致沟通,我才真正能够理解他们的行为。

 

第三,将心比心。我很反感那种“大义凛然”的HR,把公司的政策背得滚瓜乱熟,但对员工是一种高高在上资本家态度。一件事情,经过衡量,如果我自己也做不到、做不好,那么我就失去指责或指导别人的权利了。

 

我们只有放下架子,不要以征服者的态度去反击员工的指责,与他们站在同一立场上,在公司的框架和流程允许的范围内最大程度地激励我们的员工。昨天你写的一个关于SDM主管邮件,让我特别感动。我觉得,你是理解了那位主管彼时彼刻内心中最煎熬的那点痛,你做的是倾听、理解、抚慰和帮助。将心比心,我们终究也有老去干不动的那一天!

 

第四,绿灯亮,红灯也要亮。君子爱财,取之有道。大多数情况下,HR要做绿灯,告诉大家“大道”通向哪里。有时候,也要做红灯,做规则的执行者,甚至要敢于当责做“恶人”。我们的规则都是透明的、公开的,大家可以参与讨论的。我们待人处事的规则,要如同我办公室的门一样,为工作而随时开着,没有任何一件事需要保留什么秘密的。正如,我写给你的这封信,也是可以公开的。

 

HR的事情是探索不尽的,在区域这个岗位上,我愿意与你一起探索、分享和共勉。一首诗The Road Not Taken,我很喜欢:

 

I took the one less traveled by.

 

And that has made all the difference.

注:冯伟雄,华为南部非洲地区部运营商业务总裁

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