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四年之后华为才发布这个HRBP的座谈纪要

华为考察

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华为于2016年8月25日以电邮讲话【2016】078号文发布四年前的一次座谈纪要,即2012年1月13日轮值CEO胡厚崑与HRBP部长座谈会的内容。为什么?

 

先看内容再自悟答案吧。以下为全文内容(略有删减):

 

胡厚崑:公司设立了HRBP角色之后,今天是第一次对HRBP部长做角色认知和赋能,只有首先认识了这个角色,才能扮演好这个角色。今天在座各位HRBP的背景主要是两类:一类是长期从事HR工作,有较强的HR专业背景;另一类是长期从事业务工作,有比较丰富的业务经验

 

HRBP的角色模型V-CROSS是完美的,但我们每一个人都是不完美的,应该对照这个模型,看看自己最短的板在哪里,最长的板在哪里,在这个模型的指引下,找到一条适合自己成长的路。前几年我们做的国家总经理角色模型STROBE,也是一个很完美的模型,但现在回头看看,没有一个国家总经理真正完美地实现这个模型,不完美是真实的,但重要的是,我们怎么样找到对自己最重要的两块砖,把自己垫到角色需要的高度。

 

Brad:HRBP需要关注的最重要的三大任务是什么?

 

胡厚崑:HRBP需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力。2011年是公司转变的启动年,上半年公司发布了三个BG的业务架构,12月份我们公布了三个BG的核心管理团队。经过2011年的准备,从2012年开始,公司正式开始了治理结构、业务结构和运营模式的转变,这个转变在未来的5年甚至更长的时间里,会给我们带来一系列变化,客户结构、产品结构,经营规模、人员规模都将发生很大的变化,而这些转变对HR来说是一个巨大的挑战。

 

到2015年,公司的员工数量从11年年底的13多万人增长到18万左右,如果我们每年补充3万人,我们有能力保证每年在全球获取3.7万高质量的人才吗?这是摆在我们面前非常现实的挑战,当前我们绝大多数的人员招聘都在中国(尤其是应届生),如果我们继续沿用这个人才获取策略,恐怕很难实现每年3万高质量人力资源的补充。

 

公司目前有8300个管理岗位,经过任命上岗的干部是5500多个,我们管理干部的空缺将近3000个。按照各BG的业务规划,到2015年公司将会有1.3万个管理岗位,共需要补充8000个管理干部,即便现有的管理干部不流失,平均每年需要培养1700个管理干部,我们花了20多年才培养出5500个干部,我们有能力在未来的5年里,每年能培养出1700个合格干部吗?

 

如果不解决上述问题,我们就没有足够的组织能力去支撑公司实现这次跨越式的转变。

 

谢新平:11年9月份与您座谈时,您提到HRBP的候选人,不一定都是业务主管,只要是合适的人员就可以做。在西欧,我们觉得行销副代表、销售副代表这类干部,可以去兼代表处HRBP的角色,这是干部培养很好的方法。不知这种兼职方式是否可行?

 

胡厚崑:把业务干部放到HRBP部长这个角色上,让他把业务经验带进来,同时又不脱离业务,当时我们探讨这个问题的背景是看中了在新HR团队里,急需把人力资源的专业思考和对业务战略的正确理解相结合的能力,这种能力是可以通过特定的角色来实现的,应该结合不同组织的情况,去寻找一些灵活的办法和解决方案,不要一刀切。

 

万学军:我们从行业线、业务线找一些合适的干部做HRBP,但是到机关行业线的时候被砍掉了,这种情况公司有没有解决方案?

 

胡厚崑:谁砍掉的就由谁来回答这个问题。

 

朱文:胡总讲到未来几年组织能力是我们的一个关键,我们也看到新的领域用新干部,老的领域用老干部,干部私有化的问题还是蛮严重的,在这个问题上胡总是怎么看待的?

 

胡厚崑:我们在讨论代表处组织运作的时候,形成一个共识:在代表处的平台上,授予代表处对15级以下的员工跨业务线进行调配的权利,这个决议要真正落实,需要一系列配套政策来支持。而更高职级的跨业务线的流动,需要依赖于有组织的流动机制,这个流动机制,公司一直都有,但是这个流动机制的执行,并不总是做得好,公司抓一抓,就会管理的好些,不抓就会慢慢回到了人力资源私有化(干部私有化)的问题上,HR体系要在这个机制的执行上下功夫,使之成为一个长效的机制。

 

朱洪飞:HRBP需要提前发现问题,提出我们的解决方案,我们要站在巨人的肩上,而不是边上。我们自认为业务方面上的能力是我们的优势,但如果我们完全从业务脱离,专职做HR的话,专业方面的能力会逐渐丧失,因为公司的业务发展很快。我想问问如何持续提升我们业务方面的能力?

 

胡厚崑:就象骑单车,你在10来岁的时候已经学会,即使很久没有骑,你依然会骑单车。我认为不要担心有一段时间你不做业务你就不懂业务,有些能力已经融入到你的血液里面了,在一段时间要专心做好一件事情。大家还可能会想,我就是想做业务,到HRBP来就是作为人生中的一段经历,这也没有问题,任何被别人逼着或者被自己逼着做事情都会做不好,你在HRBP锻炼好了,你还可以去做业务。HRBP是一种能力,是结合业务战略和组织能力,去进行连接、进行思考的能力。这种能力对业务领袖来说非常重要。我希望通过我们HRBP队伍的建设,通过我们人员的流动,让这种能力逐步的在我们的组织中成长起来,成为组织本身所具有的能力。

 

陈旻:关于地区部的HRBP的配置,我们需要得到公司的支持,比如有一些行政性的文件去推动落实。从我自身来说:第一,我从业务部门转HRBP,我很希望代表处的HRBP也是从业务线转过来的,这样我们之间就会有更多的共同语言,但业务主管有一个困惑:就是1~2年后,如果他不胜任或者他有愿望想转回业务部门,我们是否可以承诺这个调动?第二,我们当时想推行一个方案,从代表候选人来看,第一、第二个候选人根据业务需要来配置,第三个代表候选人强行作为HRBP来配置,大家对这个方案有些举棋不定,我希望公司层面能够支持。

 

胡厚崑:首先,我认为在一个组织的初创期,用一些行政手段,我是赞同的。其次,我们要鼓励组织流动起来,如果你不让人流出去,就不会有人敢进来,我最终希望我们要建立一个流动的机制。第三,你说你是从业务来的,你希望和你打交道的HRBP全部是有业务背景的,这样你们的语言是一致的。可能你们的语言是一致了,但是你说的是HR的语言吗?这是你面临的另外一个挑战。你现在需要学会两种语言,一个是业务语言,一个是HR专业语言。

 

 

肖正宏:未来多个BG要并行发展,意味着很多流程要有变化。您是否可以分享下,作为区域的HRBP,在未来的几年里,如何承接公司的业务变化?

 

胡厚崑:区域HRBP的位置非常重要,除了国家之外,你是HR中离客户最近的一个组织,你一定要从客户的角度来看待问题,不管华为组织怎么变,我作为一个客户,我愿意跟一个什么样的公司打交道,怎么样才能让我跟您做生意舒服。你做的就是一个桥梁,真正理解客户对我们的组织要求究竟是什么。组织能力是多维的,在不同的维度上,客户都有他的要求。再往里走,为客户提供服务、提供产品的一线团队,他们对我们的组织能力有什么要求。根据这些要求,结合公司的各项政策,形成你的人力资源管理思想,并通过大胆尝试,创造性的去开展工作。

 

肖光生:第一个是求助,终端在梳理延伸COE(蓝血注:Center of Expertise能力中心)的时候,发现缺口比较大,希望公司人力资源管理部来统一考虑。第二个是建议,未来三个BG的经营方式、薪酬模式、激励方式肯定不一样,公司人员在跨BG流动的时候,其薪酬结构要有一个迅速的调整,这个制度和政策,我建议公司有一个提前的考虑,以避免成为人员在BG间调动的障碍。

 

胡厚崑:COE目前是由CHR来统一考虑,另外,COE也要和HRBP一样,要有更宽广更系统化的视野。比如说你刚才讨论的问题,看起来是薪酬COE要解决的问题,但这个解决方案,是否会与人员流动、组织管理产生关联?COE在做这个事情的时候,视野要延伸到其他COE的范围,要主动与其他COE协同,而不是只站在自己的角度。如果COE变成了烟囱式的管理,靠HRBP来把各个烟囱汇集到一起,这是一种非常低效的工作方式。

 

姜晓梅:我有两个角色,一个是内服人力资源部部长,一个是全球行政后勤的BPO,我比较纠结的是:我怎么样把行政组织能力建构在全球多个分散的体系里面?我们现在变成了公司的一条业务线,但它是非常分散的。

 

胡厚崑:区域自己要出行政人员,如果哪个地方没有饭吃,他自己不拿人出来吗?你要做的是两件事:一是制定行政服务的标准,二是对照标准对每个区域的行政服务水准进行评估。

 

谢新平:我们目前主要面临的安全问题有:网络安全、信息安全和西欧的个人隐私法案的问题,我们希望无论是哪种安全问题,要符合当地的法规,这个涉及组织和制度建设问题,希望三个安全有统一的组织管理,并有相关的责任人,当公司制度往下落的时候,能有流程来保证。

 

胡厚崑:这是一个典型的HRBP应该大胆去做决策的问题,首先你这个问题不是全球性的问题,如果是全球性的问题,那么这个解决方案就应该是全球HRBP和区域一起来做的。这是欧洲的问题,你自己的解决方案是什么?没有人说不让你去干,你为什么不做?

 

李新娟:按照HROT终端试点计划,2011年12月底要发布组织结构,12年1月配人,进行流程模拟运作,3月份完成项目的试点,输出试点总结。目前我们组织结构基本搭建出来,但根据公司的组织结构发布流程,我们可能要到4月份才能发布。是否可以加快流程,让这个组织结构尽快发布。

 

胡厚崑:大家今天反映了很多问题,我个人认为在信息沟通效率比较低,建议HRBP自己开一个微博,大家有问题可以发到微博上,解决的、没有解决的,让所有人都可以看见,问题没有解决的,责任人也有压力,而且大家沟通的效率也高。我们有很多问题是共性的,有启发的解决方案,可能给其他人参考。

 

唐飞:现在HRBP建设,大家比较关注从业务线到HR队伍来的人。但是我们传统的HR专业人员是有困惑的,他们希望能有更多机会去接触业务。对于有意愿转业务的HR,是否可以让他们到市场一线去积累业务经验?一方面我们从业务线输出干部承担HRBP,另一方面,让HR到业务线去接触业务,形成一个循环。

 

胡厚崑:这是一个非常好的问题,我们在讨论HRBP角色的时候,千万不要认为HRBP的发展路径只有一条。前段时间在汇报CFO发展方向的时候,我们也探讨过这个问题。CFO的来源和HRBP是一样的,他们有来自业务的,有来自财经专业的,我们如何能因材施教,给每一个人寻找自己的发展路径。作为HRBP,本来就有专业方法的,如个人发展计划,通过这些来设计不同人的发展路径。大家情况不一样,我们不需要采取一刀切的方式,最终我们希望建立的是一种同样的能力,这个能力就是业务理解和专业能力之间的平衡和融合。

 

张晓清:我想分享的是,从业务转HR后,如何保持对业务的感觉。我做HR 2年了,记得有一段时间,我做HR的事情比较多,我忽然想我的业务水平是不是退步了,然后就很紧张,虽然我也参加ST/AT,但是一些核心的业务讨论会议,我没有参与进去。意识到这个问题后,我找了我的主管,主动要求参加 IFS变革、PMO变革的一些会议,领导们也很赞同。我觉得我们要主动争取,HRBP作为部门二把手,参加业务会议的合理性是存在的。我们今年做了很多组织的设计,我们可以让各一级部门总裁来讲组织的配置模型,理解背后的业务需求是什么。HR除了要处理好例行工作,还要主动的创造机会去接触业务。我们HR专业人员转做HRBP,他们专业很好,但对业务不太了解。我就要求他们讲解各个部门的业务规划,帮他们一起理解业务。我做HRBP两年,这个经历对我来说非常宝贵。我现在考虑问题比以前更加全面、成熟。我希望能做成我们CFO的左膀右臂,我个人觉得我应该是做到了,一方面我有业务的眼光,我能帮助业务解决问题,给他们提供了很多的解决方案,另外一面,我懂业务,你们在我这里不要玩猫腻。所以我们HRBP既要做好服务,为业务增加价值,又要做好监控,这两个事情做好了,你的地位自然而然就上来了。

 

胡厚崑:需要强调一点,HRBP的脸皮要厚点。我讲一个故事,最近公司有三次战略研讨,先终端,后企业,最后是运营商。首先我发现童国栋没有参加终端的战略研讨,后来我问童国栋为什么没去,他说没有人通知他,但实际上他是知道的,材料都参与准备了。到苏州开企业的战略研讨会,陈军也没有去。结果去开运营商的战略研讨会前,我和小徐总说,今后你召开的BG的战略研讨会,各BG的干部部部长一定要参加,所以李山林去了。你自己要有一种当仁不让的气势。我认为业务领袖最关键的左膀右臂,一个是HRBP,一个CFO。因为业务领袖是管战略方向的,不管有多大的战略追求,都需要有能力去实现它。你作为左膀右臂,你为什么不出现在你应该出现的场合?别人开会时把我们忘了,我们自己不能忘,你自己该去的就去,或者正式请示领导,要求参加会议。你多去要求,自然大家就会记住你。

 

杨黎:多BG运作以后,感觉各BG在区域的干部配置相当不均衡,尤其是企业和终端。终端已经运作了这么多年,但是在终端的管理岗位上,仍然有不少14-15级的人,相对来说在运营商的干部配置比较强。我们面临的问题是:在人才输送上是有阻力的,即使干部从运营商去企业、终端,因为业务特点不同,干部的思维模式要发生相应的改变;未来5年我们对管理干部的数量有空缺,同时对干部质量也有要求。HRBP在领导力上应该发挥自己独特的作用,这方面公司是否有重点措施,对我们区域有什么样的要求。

 

胡厚崑:组织能力是从人才、组织、文化这几个维度来建设的。我们在人才维度上面临较大的挑战,刚才我举了干部数量缺口的例子,我们在管理干部上遇到的挑战,比面对员工成长的问题上遇到的挑战更大。我们如何去解决干部质量和数量的差距,这是公司和HRC在未来要重点关注的问题,到2012年,我们要认真系统的去解决。首先是把公司的人才结构理清楚,我们过去人才结构描述不够清晰,究竟什么叫干部?未来我们要把我们的人才清晰定位为管理人才和专业人才,这两类不同的人,我们要分别设计不同的管理模式,建立一个长效机制,逐渐把我们在专业人才、管理人才上的质量、数量差距补上来。未来几年,我们要做大量的制度性建设工作,要把干部管理框架建立起来,现在这个框架是残缺不全的。

 

【胡厚崑总结发言】

 

HRBP应该是“眼高手低”的人,“眼高手低”在现代字典中是个贬义词,但在老版的字典中,“眼高手低”是个褒义词,它指的是目标要远大,视野要开阔,但是在做事情的时候,要做的非常的扎实,这样才能实现目标。

 

HRBP就是这样的一个角色,所谓的“眼高”,你要能够站在领导的位置,或者他旁边,能够看到业务昨天发生的、今天发生的和未来将要发生的事情,从你的业务战略、业务环境中,解读出作为HR所关注的组织能力方面,要解决的问题是什么?我们甚至要比业务领袖更早的发现因为业务的变化,组织能力将要面临的挑战。

 

我们如何培养出“眼高”的能力?有业务背景的HRBP,他拥有先天的优势,即使你没有业务背景,也能培养出这种感觉,但是你可能要花更多的功夫。每个人都有不完美的地方,每一个人都是有短板的,我们希望每一个人都能找到补齐这个短板的途径。“手低”就是你要扎扎实实的拿出解决问题的方法,这个靠的是专业能力。在华为公司的整个HR队伍里面,专业能力不能仅仅依赖COE, 也要靠HRBP。HRBP如果没有HR专业能力,那就会变成另外一种“眼高手低”:你什么都敢想,什么都做不出来。

 

“眼高手低”是我对HRBP角色的一个期望,我把我自己也定位成为一个HRBP, 我是公司的HRBP,我要不断的去理解业务的战略,我要把它解读到我们整个HR体系,然后带领大家一起来解决问题。我所需要具备的不仅仅是理解业务的能力,我还要理解HR本身的专业知识。HR本身就是一个高度专业化的岗位,虽然我自己不会去做具体的HR操作,但是我知道我应该怎样去组织我的HR专业资源去解决这个问题,所以我们的HRBP也应该有这种能力,你要真正做到“眼高手低”,你的价值就发挥出来了。

 

刚才大家谈了很多的问题,我发现一个现象,就是我们都是在讨论问题,大家很多思维都是被问题驱动。我认为这个是正常的,HR的工作本身就有很多时效性的问题需要去解决,你也是在解决问题的过程中,建立你的组织能力,建立你的长效机制。但是我们做HRBP,不能仅仅限于被问题驱动的这种工作模式,刚才说的“眼高手低”,“眼高”就是你要去看未来,你通过看未来,来解决眼前的问题,这样你眼前问题的解决可能会更加有效一些。即便是解决眼前的问题,你也要有机制,以防止问题再发生。

 

做HR的工作,需要有两个工具帮助你去达到“眼高手低”,一个是“望远镜”,一个是“显微镜”。什么是“望远镜”,你一定要用好SP这个工具,SP本身就是业务上的望远镜,你从HRBP的角度看,它就是你的望远镜,你如何同业务同步看到未来将会发生的事情,把业务的变化解读到HR变化中;第二个就是“显微镜”,所谓的显微镜就是你年度的BP,从5年看到1年,在这1年里面我要完成哪些工作。有这两个工具支撑,你再来做问题驱动的工作,你的效果会更好一些,这是我在这个交流结束前给大家的一点建议,也是我个人的体会。我对HR也不懂,也在慢慢地学习,从大家身上学,从专家的身上学,但不管怎么样,HRBP角色对人生是很有价值的,你在这个位置看问题的视角会和过去很不一样,它会让你的视野变的更完整,也会让你的思维变的更成熟,我认为这种变化对个人是一种巨大的收获,对公司也是一笔宝贵的财富,希望我们大家一起从这次的赋能开始,去走好未来成长的道路。

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