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没有华为的人才激励机制,谈什么“奋斗者”?

华为考察

345导读:快年底了,朋友圈又被“别人家”的年终奖刷屏了,据说华为1500亿发年终奖:

据调查,去年华为净利润为369.10亿,今年可能超过500亿,但500亿净利润也不可能发1500亿年终奖。这1500亿应该不是年终奖,而是2016年华为雇员总费用。不管真假,华为对人才的重视可见一斑。许多公司嚷嚷着要员工做“奋斗者”,谈“狼文化”,却只学其术没有学其道,今天我们一起来盘点下奋斗者的土壤——华为的人才激励机制。

华为的人才激励机制,主要有以下几个方面:华为在创业之初就非常重视人才配置。目前华为有员工6万余人,85%以上的人员是本科毕业,主要来自各专业院校和全国重点院校。从岗位上看,RD(科研)人员占总数的40%以上,营销人员占35%,生产人员占10%,管理人员占12%;从年龄上看,员工的平均年龄仅为27岁,员工间的年龄跨度很小,年龄结构上呈扁平密集分布。从人才结构上可以看出,华为把研究开发与市场营销作为企业的工作重点,因为这两方面的竞争力是企业间竞争的主要内容和最直接体现。

1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系,不搞终身雇佣制。华为干部是没有固定任期的。那些居功自傲、固步自封的人,不得不在企业快速发展的压力下,不断提高个人素质,不断提高工作能力。

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2、建立内部劳动市场,允许和鼓励员工更换工作岗位,实现内部竞争与选择。促进人才的有效配置,激活员工,最大限度地发现和开发员工潜能。对于一个空出或即将空出的职位,公司就发布内部招聘信息,并且招开竞聘大会。应聘者要作十五分钟的演讲,接受评委和观众的提问,由高层领导和专家组成评审委员会,根据竞聘报告和现场表现,当场拍板任职人选。给了希望向上发展的员工机会,也为公司发现了人才,整个竞聘过程更是激励了全体员工奋发向上的精神。

3473、高工资。华为称为“三高”企业,指的是高效率、高压力和高工资。工资是第一推动力,因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资,还有奖金与股票分红,

4、提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培训相结合。每年都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流,优化了重要领域的人员素质,为有进取精神的人才提供了优厚的提高知识和素质的机会,这个机会是当前高素质人才最看重的,有着很强的激励效果。

5、“公平竞争,不唯学历,注重实际才干”。华为看重理论,更看重实际工作能力,大量起用高学历人才,也提拔读函大的高中生。在华为有年仅19岁的高级工程师,也有工作七天就提升为高级工程师的。不论资排辈,只重实际能力,华为大胆地起用年轻人,一位只有25岁的华中理工大学毕业生就当上了带领500多人的中央研究部主任,这在其他企业是难以想象的。中科大毕业的李一南到华为的第二天就被提升为工程师,两个星期后成为主任工程师,半年后任中研部副总经理,一年后升任中研部总经理,次年,23岁的李一南成为公司最年轻的副总裁。华为大胆的用人策略,让员工看到了希望,激发了员工的事业心,使大批年轻人成为公司的中坚力量。

6、客观公正的考评。
7、知识资本化、知识职权化。华为的员工持股制度,是按知分配的,把员工的知识劳动应得的一部分回报转化为股权,即转化为资本,股金的分配又使得由股权转化来的资本的收益得到体现,通过股权和股金的分配来实现知识资本化。348
人才激励机制体现了企业的用人之道,其中渗入了企业的价值观念和经营理念。由于颇有成效的激励机制,调动了华为员工的工作热情,特别是在销售和研发两个重要部门,激发了一批为事业执着追求的人才。他们是企业核心力的生命和源泉,是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。他们对事业的敏感、对事业的追求,团结奋进的精神,正是狼性文化的再现,华为今天的核心竞争力就是这群“华为狼”奋发的功绩。

华为核心竞争力的构建过程,也即是狼性企业文化丰富的过程。在激烈的竞争中,要与国外实力远强于自身的企业竞争,寻找与众不同的出路,才有胜出的可能。华为就是琢磨到了这个道理,从狼这种具有特殊进攻力的动物身上,看到了类似于在市场竞争中的某些以弱克强的特质。华为把这种“狼”的精神运用到企业之中,形成了业界独一无二的狼性文化。狼性文化,以华为基本法具体体现,道出了企业精辟的价值观和经营态度,指明了构建核心竞争力的各因素战略思想;用于人才激励机制,培养了一群战斗力极强的“华为狼”。将狼性神用到企业的经营管理中,屡显奇功,跻身于国内IT行业的前十强。

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