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华为无法忘却的失败驱动

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引  子

 

当我又一次要踏上阿姆斯特丹这块神奇的土地时,脑子里满是那些曾经运作失败的项目。谨以此文献给那些在北欧一起做项目的兄弟姐妹们。

 

一、失败的IPTV项目

 

不算转机,我真正意义上来阿姆斯特丹只有一次,即带一帮挪威客户来做IPTV的POC(Proof of Concept)。配合我做项目的是一个刚从西非调过来的兄弟,四川人。我做解决方案,他做客户关系。当初他手头有好些个项目,压力山比我大。为了拿下这个项目,他偷偷地背着大家向地区部立了个”不成功便成仁”的军令状。所谓成仁,当然并不是让你die,而是改行或者干脆辞职,他给自己选择的是辞职,我就喜欢这些四川人,有血性。

 

当初,IPTV并不是我们目标客户的主业,客户的这个业务,原先由集团的另一个子公司经营,发这个标之时,我们的目标客户正计划合并他们集团的这个子公司。

 

其实,这只是一个这个RFI(Request For Information)项目,方案与报价很快便做了出来,随即便是做POC。在业内,一个真正的项目应该是从客户发RFQ(Request ForQuotation)开始,RFI只算预热。可这个客户,运作RFI比运作RFQ还搞得隆重,当然,我们的应对还是很清晰的。只要客户有追求,我们就有机会,管你是RFQ还是RFI。

 

做完POC后是一段漫长的等待。当北欧的第一场大雪来临时,我们也终于等到了项目进一步的消息,客户通知我们要马上启动样板点考察。

 

客户随口一说,我们高度紧张。我们赶紧扫描我司在全球所有IPTV样板点,并呈现客户挑选,最终选择了我司在重庆广电的IPTⅤ局点。客户说重庆山多,和他们国家地形地貌类似,因为那些地方挖沟埋电缆费用高,一般都用微波。他们以为中国是挪威呢,人力成本奇高无比。其实,彼时重庆广电的IPTV全走铜缆。

 

出发前,客户提的唯接地气的需求是让我们给他们在重庆找个翻译。他们说,到了重庆,要和重庆广电单独沟通,旁边不能有我们的人,以免重庆广电只说我们系统的好话。

 

一切看似有条不紊地进行着。往后的日子,是长久的等待,最终这个项目竟然无疾而终。

 

无疾而终就是失败,那个西非来的兄弟也承兑诺言,不成功便成仁,离职开公司去了。

 

总结这个项目,失败有两大原因,一是客户没准备好,一是我们没准备好。客户当初真正的重心,并不是要做video这个项目,而是要调整video这个组织结构。而我们,STⅤ方案还很弱。客户满以为重庆山多,肯定也用微微,用卫星电视,和他们国家一样。来了一看,重庆全是铜缆或光纤,比他们先进多了,哪里有什么STⅤ。

 

二、第一个代维项目

 

从2009年10月第一次踏上北欧的土地算起,我陆陆续续遇到的几个项目,都可以划归到产品不成熟的非常规项目中。这些非常规项目,是完全可以不介入的。但当时,手头的确没有什么正规项目好操作,但凡是个项目,我们便毫不犹豫地扑了上去。

 

最不能忘记的是那个代维项目。客户发来标书,说要把挪威,瑞典和丹麦三张网络的代维外包出去。拿到标书后,我司竟然没有一个承接部门,转了一大圈,又转回到我头上,我只好硬着头皮协调资源,先把paperwork应付过去。

 

代维似乎是欧洲人的传统,欧洲人一向懒惰,不愿干那些重复烦琐没技术含量的活。因此,就把它们外包出去。而我司当时刚刚有个”代维也是独立项目”的概念,对于代维深层次的理解显然还是门外汉。

 

记得在答“资产转移”,“人头转移”条款时,我大笔一挥洋洋洒洒地各自答复了一百来字,还自我信心满满,发给机关评审时专家们也说好就那么答,到澄清时就傻眼了。

 

后来才知道,“资产转移”,“人头转移”是代维项目的关键条款,而我们竟然算不出在北欧转移三百来号人的年人力成本,更没有安置这些划拨过来人员的详细方案。比方说劳动合同,办公场所,组织结构等等等等。

 

客户问: 贵公司在欧洲有多少个代维的reference。我们答: zero。于是,客户不跟我们玩了。

 

好久以后,我仍不死心,总想知道这些不明智的北欧人究竟会把这样的项目授予给哪路神仙。后来终于知道,他们启动了一个正式的标书,项目在爱森哲,TCS(Tata Consultant Service),以及一家本土公司之间竞标。实际上是爱森哲与TCS之间争夺,本土公司是凑数的,因为按照欧洲招标流程,本土必须有企业在邀请之列,除非本土没有同类型的企业。

 

最后印度公司拿到了北欧三国代维项目。

 

三、割长尾巴项目

 

在我经历的这些失败的项目中,唯一一个向成功走完了九十九步的项目,是一个叫“割长尾巴”的项目,英文叫CCLT(Cut Calling Long Tail)。割长尾巴,一听又是一个非常规项目。我那两年万事不顺,遇到的项目,名称也与众不同。

 

所谓非常规项目,就是技术上没有成熟的方案,组织上没有可靠的保障。

 

话说这个割长尾巴项目还有个高大上的来历,它是由欧盟主导的一个工程。虽然欧洲很多国家的人无须签证就可自由流动,但一个国家的SIM卡漫游到另外一个国家后使用,要收取高额漫游费。在漫游的机率差别不大时,运营商之间最后一结算,切!你的用户用我的网络总时长,约等于我的用户用你的网络总时长,咋办?网间费用,哥俩好,不收了。可是这样,就相当于本网用户把高额漫游费付给了自己的运营商。

 

欧盟认为,这对用户是不公平的,必须整改。可是,用户漫游拨号,的确用了宝贵的国际长途资源,从技术上讲,国际通话通道建立起来后,国际信令通道一直占线,直到通话释放。

 

割长尾巴的意思,即要我们找出一个技术方案,在国际通话道建立起来后,释放国际信令通道,转由本地信令监控通话通道。把出国的一一节信令占用割掉。

 

实际上,这个方案的技术难点只有一个,即主叫或被叫挂机后,用什么方法通知对方挂机,因为长尾巴割掉后,主被叫之间已没有了统一的信令联络。

 

显然,我们没有这样的产品,也没有这样的方案。当然,这要看逮在谁手里,在我的眼里,这就是一个简单的定制。于是,一拍板,开干。

 

清晰的客户需求,传回研发,很快便有了回应。答标与澄清进展顺利。到了商务阶段,我们遇到了问题。

 

开始报价,1000多万欧元,精减配置后变成了700多万。客户说太高了,要我们降。做为在一线面对客户的我,除了改配置,降价完全没有空间。小项目,也没有用合同条款改善来换取商务优惠的空间的腾挪手段。

 

到最后一轮报价机会时,客户说,先报一个挪威子网的价,瑞典和丹麦作为选择项。在经过艰难的内部决策后,我们报了一个90多万欧的价格。客户仍不满意,说: 再降10几万便把项目给我们做。当时想,一个千万级的项目,搞成了百万级,你们还满意,还要我们降,实在没退路了。

 

我们把公司最牛逼的谈判高手,一个印度人请过来谈商务,据说全公司才四个这样的人,全部来自印度。这个人除了诡辩,于价格没有任何松动,当然客户不认可。几年后,这个人竟然跳到了客户那边去了,那是后话。

 

最后,项目给了技术排名第二的一家美国公司。后来我打听到,人家的报价才50多万欧。

 

这是我来北欧后,唯一一次打入决赛的项目。项目丢单后,一直心有不平,为什么努力了好几多月,才十几万的差别,便要把项目轻易丢了呢?这可是我们软件产品进入北欧的最好机会。

 

一个偶然的机会,要给系统部的人看网讲网,我从网上收搜客户网络的各种信息,突然找到了项目丢失的原因。原来,挪威子网所有的用户,每年出国漫游的费用总额,不到40万欧元,而我们卖给他们割长尾巴方案,系统每年的维保与代维费用,竟然高达50多万欧。也就是说,引入了新系统,他们不仅挣不到钱,每年还要倒贴。

 

后  记

 

虽然离开北欧有些日子了,但这些失败的项目,一直萦绕在我心中,项目运作的点点滴滴,历历在目,不可磨灭。

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