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任正非:聚焦主航道,在战略机会点上抢占机会

华为参观考察63

任正非曾在公司内部产品投资策略审视汇报会上发表题为《聚焦主航道,在战略机会点上抢占机会》的讲话,其中的几个观点非常值得学习和深思。

 

任正非认为,

 

一、视频将是未来信息社会的应用主流,要在图像研发方面敢入投入;

 

二、石墨烯时代还没有到来,流量做大还非常有机会;

 

三、电信软件不要做颗粒而是做平台;

 

四、敢于改变商业模式,要从“迁就客户”变成“为优质客户服务”;

 

五、医生都能转行做革命家,人才更要跨平台加速流动。

 

——咔嚓题记

 

以下为讲话全文:

 

聚焦主航道,在战略机会点上抢占机会

——任总在产品投资策略审视汇报会的讲话

 

一、聚焦主航道,优化产品投资组合,在战略机会点上抢占机会。

 

我们有些产品虽然销售额不大,但对主航道有贡献,就是亏损也可以继续做;有的产品即使销售额大,我们也要看它对战略有没有意义,如果没战略意义并只赚点钱,那我们就要清理。

 

28年来,十几万人瞄准的是同一个城墙口,持续冲锋。历史上都是跑得快的人把慢的打败了,元朝把宋朝打掉了就是靠骑马,因为马快。苏联把德国打败了,因为坦克跑得快,现在美国用直升飞机把坦克打败了,因为直升飞机比坦克更快。我们的投资策略就是要快打慢,聚集在一个点上实际就是快打慢,所以会产生好的结果,如果我们拖着很多漩涡就会走不动。

 

未来的信息社会实际上主要是视频,但视频不仅仅是视频会议,我认为我们要加强对视频的研发,日本的图形、图像基因很好,应该敢于在日本建立图像的研究队伍,加大对图像的投入。传统计算机我们是不可能胜利了,老牌计算机厂家是很厉害的,我们没这个积累;通信我们肯定会胜利;图像现在大家都不行,我们就有机会胜利。

 

产品开发不能过分理想化,投资失败的产品要关停,人员快速转移。我们不要老是往理想方案里面使劲,我认为石墨烯时代还没有到来,硅片是可叠加的,矩阵式的叠加,流量照样会增大,也是能解决问题的。所以英雄不能过分追求理想化,等到理想实现的时候我们已是白骨累累,我们等不到那个时代,我们也没能力创造那个时代。投资失败的项目虽要关掉,但失败的项目里面也有英雄,这些人员也是宝贵财富,因为他们经历这些弯路的时候都是财富,我们要加快人员转移的步伐。

 

二、电信软件要加大聚焦力度,打造可重用的软件套件及平台,夯实软件License+软件年费,改变商业模式。

 

第一,面向未来,进一步聚焦到三个平台,打造可重用的软件套件及平台。我同意电信软件聚焦在BES、收入管理(计费)、融合视频这三个平台。我们不要去做颗粒一定要做平台。软件的历史问题,我现在也不埋怨你们,错误也是我们造成的,时代在进步,我们在改进,不能说历史上就是错的。历史上鸡毛信错了吗?那个时候就没有通讯手段。烽火台错了吗?没有通讯手段就只能用烽火台。不讲过去,只讲今天。我认为这三个平台是未来的方向,在这个地方即使亏损了,我也能支持你理解你,因为这是为了明天做出的奋斗努力。

 

原来是每个口都牵着软件的鼻子转,给客户做了定制软件包,又不能拷贝,不能拷贝就不能盈利。要学习SAP、ORCALE做好软件套件,而非定制。我觉得Android是我们学习的榜样,300多人能开发出一个操作系统还能做得这么好。我们也要向苹果学习,开发的产品一定要是客户喜欢的。我们外部合作的第三方也应该优胜劣汰,让最终用户自主选择。

 

在软件产品开发上,一要转向以平台为中心的开发体系,二要有可重复拷贝的可能性。现在软件做的多数是个性化的,无法拷贝,无法拷贝就没法降低成本,太个性化的开发,运营商又不想多给钱,这样我们长期背着一个沉重的壳,就不能在战略机会点上抢夺战略机会。

 

第二,夯实软件License+软件年费,改变商业模式。

 

对于软件商业模式转型,如果客户不同意License+软件年费这种交易模式,我们就不卖了。客户升级必须要有软件年费和License费。

 

我讲的小国经验就是这样的,当年小国是普遍亏得一塌糊涂,我搞了一个小国关系部转变交易模式。一个小国只有50-60个基站,多的200-300个,我们的报价客户觉得高,我就主张别卖了,让别人低价挤进去。其实50-60个基站的维护成本非常高,低价承接的公司就做不下去,于是客户又想到我们,我们用高价又抢回了市场。高价以后,我们提供优质服务,运营商总共就50-60个基站,也不在乎这点钱,只要帮运营商赚到钱就好,于是小国就全面改变了面貌,盈利很高。

 

要敢于改变商业模式,敢于关闭一些盈利不好的国家,敢于关闭一部分客户,少一点国家少消耗,我们聚焦提供好的服务,为什么一定要覆盖170个国家呢?要保证软件的合理利润,要从“迁就客户”变成“为优质客户服务”。

 

三、软件组织优化,人员转型,加快流动,激活组织。

 

软件的全球组织也要优化,不要每个代表处都设置软件组织,只有大的运营商和大的代表处才设置软件组织,不要让小运营商牵着你的鼻子走。软件销售组织要相对独立,如果你们不独立就受主航道牵制,主航道就会把你们当公粮送给别人,换个土地。你们要敢于关闭一部分客户,只做优质客户。

 

软件整体的投资方向我赞同,但人员要流动,尤其要把有经验的老员工流动,到终端去,让他们在那儿快速升官,终端两、三年达到1000亿美金的销售收入,机会多得很,他们被压久了,让他们有伸伸腰的机会。不然新人也成长不起来。所以要下定决心让新人、老人在各自有发展机会的地方去抢天下,有经验的老人要赶快输送,这样才能提拔新种子。

 

现在我允许软件走老人进新人,让一些有经验的老人到管道去,到其他战略机会点去,这样他们很快就会显现出价值。老人到有挑战的地方心里也兴奋,他兴奋了,人生得到了合理的晋升,新人也才有机会起来。组织里人员一旦压制住就是死水,在死水里面老人不想好好干,新人也起不来,新陈代谢停下来,人的生理就老化了。

 

关于编程软件语言转换问题,徐直军多次和我讲,编程的语言不通就不能转移过去,我不这样认为。颠覆中国的人是两个医生:孙中山和鲁迅。孙中山和鲁迅都是医生,但把整个中国颠覆了,怎么说学软件的人换一个语言之后就不能成为英雄呢?有些人改换门庭了以后说不定还能成为领袖,只是有个学习适应的过程。我说医生的案例意思是允许学软件的人跳槽到其它语言去,不一定要这辈子学什么就得干一辈子这个东西。大家要敢于转行,要相信医生都能转行成革命家,你们应该能转行的,以孙中山做例子我们可以叫孙中山战略。不一定语言是最有用的,经验更有用,在主航道上老人的经验是有用的,它一定会螺旋式膨胀,螺旋膨胀晋升的时候,就是下面的新员工都呼呼升官,老员工压了半天也要去抢几个位子。

 

软件人员要流动,可以和终端谈判,我给你人,你要给他什么官给他什么机会,把这个机会拿来和弟兄们讨论:他那有机会,你去不去。现在张平安不要担心公司不给你人,当你们找到突破点的时候,我们再范弗里特弹药量,压上去。终端以前卡人也很紧,但终端战略机会窗打开了,我们就把兵源补上去。

 

要敢于转换,不要担心,历史时代如果转换慢了,就被历史抛弃了。转得要快,要坚定。

 

四、要把能力中心建到产业资源的集聚地区,加快人才全球布局。在中国,将来二线城市也是基地。

 

我们要把能力中心建到产业资源的集聚地区,要有全球胸怀,不要老是想着只有北京、上海、深圳,要全球布局而不是中国布局。这个一线不是指北京、上海,我是指包括美国在内的全球布局。可以让他们自愿选择,二线城市将来是研发交付基地。

 

通过产品投资审视优化产品投资组合以达到减员增效的目的,成本消耗少了,我们明年奖金就会增加很多。在新的机会点上抢占粮食,加上这些走过弯路的成熟的人员增强了我们的战斗能力,带来的经验在组织里面又是一个丙种球蛋白。

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