参观华为
我曾经问过内部所有员工，是否考虑过有一天公司销售额下滑、利润下滑甚至面临破产，我们怎么办？如果员工工资减一半，同时裁员一半，都不能挽救公司，想过没有？
自华为1987年创立，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活到了现在。
企业能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的结构与管理上存在什么问题；员工能否经受得起冬天的严寒；快速发展中的现金流会不会中断，如若在江河凝固时，是否有涓涓细流不致使企业处于完全停滞……这些都是创业者应预先研究的。
华为的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，如果企业成功是机遇大于素质和本领，这也许就是灾难。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果感知危机的人太少，也许危机就快来临了。
所以我在 2001 年，外界来看华为发展势头正好的时候，必须要站出来，给公司上下包括我一个警醒。我在企业内刊发表了一篇《华为的冬天》，我直接推进，公司广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，各部门有什么危机，各科室有什么危机，各流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？
全体上下一起来想，怎样才能活下去，这样也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。但当公司整体的人都去反思，将所有的改进落地，我们就前进了。
一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。一同努力的源是企业的核心价值观。
在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。
但到 1997 年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。
华为提出几大核心价值观，已经讨论了3年，还在继续讨论，为的就是不断达成共识，真正成为员工理解和遵守的信条，指导行为，光有口号是没有价值的。
这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。
接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人。而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为，改进、改良、不断优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。
我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。
公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这个文化。那时，要出来多少文件才能指导、约束公司的运行，那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。
公司当时最严重的问题是管理落后，比技术落后的差距还大。我们发展很快，问题很多，管理不上去，效益就会下滑。
人才、技术、资金是可以引进的，管理与服务是引进不来的。必须靠自己去创造。没有管理，人才、技术、资金形不成力量，没有服务管理没有方向。
当务之急是要向国外著名企业认真学习，通过自己的消化吸收，一点一点的整改。任何整改都得先刨松土壤，这就要先从自我批评入手，才能听得进别人的意见。所以高级干部每年都有民主生活会，希望这种精神一直能往下传，下面的也相互提意见。
为了让员工都能够做实，公司实行了小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。
刨松土壤，持续改进，主要还是针对现状进行优化。但要做到结构改革，就必须要通过变化使新的东西成长起来。所以我亲自担任指导员，轮值CEO做委员，推行了“战略预备队”制度。
通过将优秀的干部组织输送出来，进行面向未来的训战，建立适应作战方法的能力，把他们再送到一线，经过两三年的战火熏陶和考验，对客户需求的理解就深化了，回来就接地气了。
如果我们抛弃这代人，重新找一代人，这是断层，历史证明不可能成功，那么只有把有经验的人改造成新新人。我们通过变化，赋予新能量，承前启后，传帮带，使新的东西成长起来，加快华为的血液循环流动。
华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。
华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。
对人负责制与对事负责制是有本质区别的。对人负责制是一种收敛的系统。对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。
已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，我们要敢于负责任，使流程速度加快，否则公司怎么能高效运行呢？
而一个流程是否先进，要以贡献率的提高来作为评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话，「神奇化易是坦途，易化神奇不足提」。我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。
全公司如果不建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，人员的内部流动和平衡绝无可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。
所以我们坚定不移地推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态，才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。
同时，价值评价体系也要注意考量组织的均衡发展。华为初创时期处于饥寒交迫，等米下锅，当时十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有合理转变，忽略了整个公司管理建设，因此这二个部门很棒但没有很好融合起来，造成资源浪费。很多产品做出来了，但没有尽快完成销售。这是我们存在的问题。就像木桶的水量是由最短板决定的，不均衡的地方成了公司流程的瓶颈。
中国的技术人员重功能开发，轻技术服务，导致维护专家的成长缓慢，严重地制约了人才的均衡成长，外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍，就是能销售也不敢大销售，没有好的服务网络就会垮下来。我们与外国大公司交谈时，他们都陈述自己有一个多么大的服务网络。相比之下，华为发展并不快，资源使用上也不充分，还有潜力可以发挥。
如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡，不能给其他链条以认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。这种偏废不改变，华为的进步就是空话。
我们区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个 ：
第一，你有没有敬业精神。对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。
第二，你有没有献身精神。不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？
第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感？如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。
HAY 公司曾问我是如何发现企业的优秀员工，我说我永远都不知道谁是优秀员工，就象我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。
企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。
所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。市场部有一个狼狈组织计划，就是强调了组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。
但我们对普通员工不作献身精神的要求，他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部。另外，我们对不同级别的干部有不同的要求。因为都实施严要求，我们管理成本就太高了，不打粮食的事我们要少干。
在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑是什么意思，是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。
我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。
我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。我明白如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。
我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。
利益分配机制，不但是物质分享，更是权利分享。体现在华为基本法里是：物质、股权、工资、奖金、职权，多元的利益分配。这背后需要规范的评价机制做利益分配的支撑，才有稳固公平的基础。
我深知变革的本质就是利益的重新分配。利益分配是大事，不是小事。华为公司3年前应该快垮了。为什么？因为大家有钱了，怕苦了。我们往海外派人都派不出去。大家都想在北京买房、陪小孩，都想在好地方呆。我们就琢磨：为什么不提升一线作战的人的待遇呢？我们确定非洲“将军”的标准与上海、北京的标准不一样，年轻人在非洲很快就当上“将军”。你在非洲干，就朝着这个非洲“将军”的标准，达到了就是“将军”，就可以拿“将军”的钱。现在我们的非洲员工根本不想回来。
在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。激励机制也要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，以及近期核心竞争力的不断增长。
我对公司管理制度有一个向往：管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由地流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环多了以后，它就忘了一个还在岸上喊逝者如斯夫的人，一个圣者。它忘了这个圣者，只管自己流。这个圣者是谁，就是企业家。
