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任正非:将军就得象蒙哥马利一样征战沙漠

华为考察

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从华为的全球战略来说,小国市场如同鸡肋,投入资源深入去做实在没什么战略必要,丢掉不做又有点可惜。

 

华为CEO任正非是如何看待小国市场的呢?

 

我们先看看昨天(11月7日)华为发布的任正非于10月份在中亚代表处汇报会议上的讲话。内容很短,全文不到600字:

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任总在中亚(塔吉克斯坦、土耳其、白俄)代表处汇报会议上的讲话

2016年10月

 

一、小国不要和2000亿捆绑,但一定要活下来,构建战略缓冲带。只考核利润,不考销售收入。

 

我们不指望小国赚大钱,但一定要活下来(盈利),构建战略缓冲带。要活下来,我们就一定要站在客户的角度抓好网络质量。要研究客户的网络痛点在哪,就是从数据流量图、网络拓扑图、卫星图……经济/人口分布图等等看,每个月坚持看,痛点在哪里,哪里的数据流量太集中了,这个地方投一点资,这个网就会松开很多,收益就增加,这样运营商就增加了发展的信心。不要带着理想硬塞死老鼠给别人,要避免无效投资,就是要在高价值区域重点投资,低价值区域暂时别去管它。小国要聚焦。

 

二、小国要培养英雄和将军,要提升综合能力。大多数的干部一定要在三年左右完成这个循环。

 

到小国就要培养综合能力,这样将来升了大官,你才能明白那些活是怎么干的。以后大多数员工应当采取这个模式成为英雄。愿意专职做小国将军的,一个国家就两三个人,就像蒙哥马利一直在沙漠里作战,我们就给他们破格提拔、涨工资,在一定的范围内流动。艰苦地区浮动的职级要包含TUP配给,今年没有给的,明年要补上。剩下的人都洗洗澡,当英雄,过两、三年补进大战线去。这次研发2000名干部和专家下一线,三年完成循环后就厉害了,五年后大机会来临时我们就准备好了。我们把结构差距拉开,把价值体系公开,留下来的就信心百倍,精神状态就完全改变了。

在2010年以前,华为在小国市场因为价格竞争,亏损得很厉害,后来及时调整为“依靠优质服务争取优质客户,不以低价取胜”的策略,到2012年逐步得到扭转,70%的小国实现盈利。

 

即便如此,对华为来说,小国市场仍不具备战略意义。

 

但任正非的认识还是有点不一样,他说:“任何国家都是主战场,不能放弃。……如果能放弃第一个小国,我们就会放弃第二个小国,又可以放弃第三个小国……,就会把全世界小国都放弃掉。防线就往后退,退到哪里呢?退到中国。在中国可以退掉西藏、云南、贵州,再退掉新疆、青海……,那就剩北京、上海了。北京、上海最赚钱,但能守得住吗?别人一围,我们就死掉了。所以为了活下去,每个阵地对公司来说都很重要。”

 

分析起来小国有三个特点:一是不属于华为的战略要地,任何得失不影响华为的整体;二是条件更为艰苦,配套资源也有限;三是麻雀虽小五脏俱全,任何一个项目的拉通跟大国没有什么差异。

 

由此,任正非针对小国确立了一个战略原则和三个作战策略。

 

一个战略原则就是:实现盈利能活下来,形成战略缓冲带。

 

三个作战策略是:

 

1、率先实现精兵战略,让听得见炮声的人呼唤到炮火。

 

小国不可能屯兵,所有的炮弹、炮火都在后方供应,正好可以试验和拉通呼唤炮火的流程,也包括决策点和核算方式,发现问题可及时修改。试点成功总结出模式后,再推广到中等国家,然后再到大国。

 

同时,华为运营商BG“三朵云”的建设,有利于作战权力的前移,拿小国来试验“班长的战争”无疑风险是最小的。

 

2、综合变革从小国开始,同时培养战略后备队。

 

小国规模小,销售额就几百万或者几千万美元。因此,小国容易做到综合治理,大国综合治理难度大,小国搞明白后,再扩展到治理大国,才会对综合变革有清晰的思路。综合变革包括LTC、账实相符和“五个一”落地。

 

同时在小国建立战略预备队,在小国实现了LTC落地、账实相符和“五个一”以后,一批攻城部队就往中等国家走,留下一批守城部队负责经营。

 

3、培养英雄和将军,提升综合能力。

 

小国干部最大的优势是综合成长,在大国不可能有这种综合锻炼,因为在大国都是流程化组织运作。小国“麻雀虽小,五脏俱全”,什么都能涉及到,如预算、成本核算、计划核算……,容易形成跨领域的经验,得到比别人更多的综合能力锻炼,所以小国相对容易出英雄、出将军,和“烟囱式”成长的管理干部存在很大区别。

 

任正非对小国人才的培养寄予厚望,他说“小国是人才成长的台阶,不是楼面,而我们最终目标是要争夺楼面。……小国的干部就是通过锻炼意志力和毅力,来实现自己综合成长的可能性,这个可能性就是跳一个台阶到大作战体系里去。”

 

三个作战策略一句话表述就是,小国市场是华为在业务、管理和人才等三个方面的试验和培养基地,为华为的大战略服务,而非看重其本身收入和盈利的规模。

 

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