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考核方案,听业务的还是听HRBP的?

华为考察223

案例概述
背景:零售业,销售人员规模上百人,销售的产品类型有多种。公司有一块业务是做门店运营的,业务场景是销售人员去签约门店,然后运营门店。销售人员的任务是签约门店、提升门店总交易额,现在有一个员工考核方案,业务部门与HRBP意见和思路不一致。
有两个问题:1、BP和业务部门的思路不一致,如何达成共识?

2、管理到底是大道至简还是大道至繁?

考核方案补充说明:
1、HRBP的建议是,每签1家门店,给多少提成;门店交易额总产出,拿一个提成比例;好处是简单粗暴,并且可以进系统,核算成本很低。2、业务部门的意思是,这样的考核方案太简单了,不好玩没有激励意义,希望做的复杂些。签约门店系统是阶梯式的提成模式。

3、补充关于阶梯提成模式举例说明:比如签10家每家10元,签20家每家12元,以此类推。并且设定时间限制,签的越快,给的提成越多,例如10天内签10家,每家再额外给2元。交易额的提成也做成阶梯的形式,比如100万,给提成0.5%,150万给提成0.8%,按月结算。同时,再设立日常奖励,比如阶段性时间给订单最多的人奖励1000元,时间段内给交易额前三的人分别奖励一定金额。

分歧点:双方在于如何平衡激励性和管理成本上(按照业务的逻辑会造成只能人工计算)。

4、现在问题就是,谁也说服不了谁。

——HRBP坚持是企业越做越大,业务类型越来越多,大道至简,激励政策越清晰越容易传达和理解,管理成本和沟通成本越低;

——业务方觉得HRBP管的太多,激励的事情只要CEO批准了,HR不能干涉。

想听听铁粉群伙伴们,如果遇到这样的问题,是如何解决的。

站在业务部门的代表观点:

【铁粉A】

我觉得业务的激励方式更有效果。

如果我是销售,我会觉得我有无限可能,玩心跳和速度。hr角度提出的运算复杂我不能全部赞同,但是有一点是说对的,“激励政策越清晰越容易传达和理解”,你激励政策一大堆确实搞不清。

是不是可以这样,把业务给的激励政策梳理一下,hr和业务,预估一次推演一次,看看各项成本和合理性。所有的激励不一定同一时间都上,设置不同的时间节点,一节点一清算。这样销售人员容易理解和执行。太多了反而乱,容易传达不清晰。

其实,大道至简还是大道至繁,都是在逻辑清楚的基础上。

【铁粉B】

就事论事:首先,我认为公司的运营的基调是赚钱,如果激励方式的多样化确实能促进公司的业务,Hr不应该以计算麻烦为由进行阻挡如果就计算繁琐而言,HR参加一个excel培训班,不会是什么大问题。

另外,简化工作,当然也是我们一个很重要的任务。上系统,也是一个好办法。最重要的是,如果HR能设计既能激励员工,又简化自己的工作,这才是真正的双赢。

【铁粉C】

hr退一步吧,然后各个部门或者小组核算提成结果层层上报,薪酬汇总。加一个绩效宣导会 哈哈 ,是不是也简单粗暴?

【铁粉D】

发表一下粗浅的看法,如有不妥,请同行指正

1、单就激励方式来说,hr的方案是显得太简单,如果业务部门认同还好,关键人家不认同,硬要这样做,激起反感不说,还会留下“不专业”的印象;

2.从bp工作的本质,bp本来就是支持推动业务部门工作的,这里面我觉得有一个重要的逻辑就是,在目前变化如此大的社会,bp有一项职能,就是要做好赋能,而不是为了显示能耐能硬冲;

3.从信任角度,这个事情发展的有点像“撕”了,已经有点脱离了业务合作伙伴的感觉了,没有信任,很难开展好工作。

【铁粉E】

我觉得业务部门有权设计更适合自己特色的激励模式,HR不应该从简单或者繁琐的角度来评价。

我的看法是,不要过度的陷入纯技术方案的讨论,必须考虑到管理场景的复杂性和现实性,技术往往不是主导因素。

1、站在HR角度,当然是希望激励方案简单粗暴,核算成本低,系统上线容易,而且不易出错,因为有可能核算错了,造成负面效果可能大于正面激励效果。

2、站在业务角度,当然是希望激励方案渐进式、阶梯式,有点像游戏化管理,让员工跟打怪一样不断的升级,刺激员工出业绩。

3、HR希望管理有效性,业务部门希望员工打更多粮食,如果我们直接让HR毫无立场的贴近业务做事,或者让业务随便将就HR的管理支持,都是不负责任的。

【铁粉F】

我觉得HR是静态思维,是看到结果的时候去反推那个方案企业付出的激励成本低。但HR不能忘了业务是动态思维,他考虑的是,如果激励本身不够激进,如何达到目标的问题。

我建议HR如果要PK, 要巧妙的去做基线比对。就是说测算一下,在同等激励总包的前提下,用平均提成和阶梯提成,分别应该对应出怎样的业务目标。然后用巧妙的办法去说服公司高层,一起拉着业务部门去把目标做高。

阶梯提成也是可以有先低后高的,一定要深入测算。并且,如果是针对不同难度的项目,不同阶段的市场,可以设置不同难度系数。HR要做到对业务深度的理解,才能设计出更贴近业务实际的方案。

【铁粉G】

俺也发表下观点:

1、业务部门计算方案不能满足,这纯粹是借口,是在偷懒,说明工具没用好。

2、业务部门的提成方案HR有没有做过评估,是否同自己的方案进行了成本分析?

3、HR跟业务谁也没有考虑公司阶段性目标,是要单纯拓展门店数量而不计回款,不计成本,还是要注重除去门店数量外的其他因素?

比如,公司是为融资讲故事,那拓展门店数量可能是故事的一部分,那肯定会不计成本,而如果拓展门店为了提高财务指标,那至少应该考虑到回款,利润率,这些

小编总结
业务方核心观点:1、业务的方案激励效果更佳。

2、业务部门是挣钱部门,HR本质要无条件支持业务部门。

3、HR是静态思维,需要有动态思维。

站在HRBP的代表观点:

【铁粉H】

站在业务合作伙伴的角度,应该是怎么提升业绩就怎么支持业务。配合业务来提升管理,而不是让业务为了管理模式而委屈求全。而至于管理成本,体现管理水平的时候到了呀

我在想,有没有可能性 HR做两套方案 让员工代表和一线基层管理去选。销售总部和HR一样 都未必十分了解一线情况,毕竟激励的对象是一线 。

【铁粉I】

一定要跳出问题看问题。

看到大家上来就说,HR要贴近业务,HR的方案听从业务部门的,我蛮想吐槽一句的,如果什么都听业务部门的,还需要设置HR吗?

第一,如果员工激励方案、考核方案丝毫不用去考虑HR工作的是现实性、专业型、复杂性,首先这是HR们自砸饭碗行为。当然了,不可否认,在一线鼓励和刺激员工打更多的粮食,业务部门有相当大的话语权,但HR专业度是不能缺席的,尤其是BP。

第二,如何帮员工分粮食保持公平性和竞争性,HR必须有话语权的。楼上F的方案,是一个最聪明的方案。AB方案可能都不完美,可以主动拉着业务部门,基于业务方向,重新做一个C方案,争取打更多的粮食,这样,不管怎么分粮食,粮食都是够的。

【铁粉J】
我赞成HRBP的方案,业务只注重业绩,而HR需要从管理风险以及稳定度出发,一味听业务的风险高,特别是总部的HRBP,是需要评估全集团的系统性风险的。

【铁粉K】

这个问题,看起来是一个简单的管理方案问题,实际涉及几个纬度,需要大家考虑一下。

一是管理对象问题,不仅仅是hr和业务部门,还有员工,财务,IT,甚至还有上层领导的态度和意见,必须考虑到各方的诉求。

二是管理成本问题。目前还不清楚大家愿意花多少精力去做好这个事,业务部门和员工可能很重视,因为涉及切身利益,其他部门呢,普通hr往往都是希望事越少越少。

三方案可行性问题,总的还是要看方案能不能落地,算法是不是合理,能不能最后执行,执行如果遇到问题,有没有解决方案,这些不纯是技术问题,需要拼的还是利益链和关系链。

【铁粉L】

解决这些个两难问题,一般都要外部因素的介入,什么是外部因素?就是说超过这两个部门的权限、职责范围的资源注入。比方说,两个员工吵架,往往需要基层管理者介入,而不是让两位员工自己看着办。同理,两个流程发生冲突,就需要用第三个流程去解决,或者构建一个协调机制,而不是让这两个流程死循环。

回到这个问题本身,HR不希望解决方案过度复杂,业务部门希望方案更有针对性,互相说服不了谁(如果相互妥协了,反而不是难题了,案例是两边都说服不了),很显然,就需要更上一层的领导(他们有更大权限),或者与平行的部门,第三方(他们有更多资源)去寻求解决方案。死磕HR自己或者试图说服业务部门是没有出路的。

小编总结
HRBP方核心观点:1、HR要保持专业输出,员工管理不能缺席。

2、HR不能无条件支持业务方案,因为要考虑管理风险和系统风险。

3、主张引入第三方资源,考虑到其他相关人的利益和立场。

其他第三角度观点:

【铁粉M】

这两个方案也或者都不是最优的。不知大家是否听过徐新去年有一个演讲。我试着把部分内容找出来大家感受一下。

团队变了,85后成为主力的员工,这些人也30岁了,但他们不是钱的奴隶,而是钱的主人,他们是独生子女,保障很好,不需要为钱而发愁,我在良品铺子学到一个关键词形容85后的团队非常好,叫绽放。

老板很会激励员工,我特别喜欢参加他们那个年度大会,就像打鸡血一样,我就想激情是不可持续的,但是持续的激情就等于利润。我去了四年,他们都在持续,而且每年有新的东西。上次去是掌柜承包责任制,就是每个店长都把自己叫做掌柜了,店长不是白来的,是要竞选的,做得好有提成,且上不封顶。开始讲这个的时候,我在想这个零售嘛,核心是位置要好,第二产品要好,店长是有能动性,但是有多少呢,我不知道。先试试,所以拿100个店长来做试点,敲锣打鼓还戴个大红花,还宣誓,很大的仪式。过了一年后,我们来看,到底有多少效果。

一年后,没没做承包的也在涨,涨5%,做了掌柜承包的涨26%,也就是这个绽放带来21%的增长。但有的人说我也给员工钱了,为什么没有这个效果。你光给钱不行,要绽放(敲锣打鼓戴大红花),第二,要分享。让那个赚了钱的来分享,没承包的时候可能赚了3000块,承包了以后赚了10000块,你要让赚了一万块的这个店长站在讲台上给大家宣讲,讲他感人的故事,他就绽放了。下面的人听的也很high。而且还需要互相PK,微信群上PK,这种绽放的感觉很重要。就是老板你要会搞这套东西,要把员工当客户来经营,让他们很high。

这两个方案也或者都不是最优的。不知大家是否听过徐新去年有一个演讲。我试着把部分内容找出来大家感受一下。

【铁粉N】

谈到HR的话语权,我认为来自于两个方面:

1.公司(高层)对人力资源部门的定位。

2.来自于人力资源部门自身所创造的价值,话语权是自己挣来的。

正如前面小伙伴老师所说,思维上要有一个静态到动态的转变,要跟得上业务的变化,抓住需求,最好是走在业务前头,这样也会有一定的自主权。我之前给业务部门提供一些解决方案的时候就是按着这个思路,有收益,也有满意度,工作推行也会顺利很多。

【铁粉O】

我的建议,任何问题都不会有完美的方案,只有完美的执行。

一要主动试错,比如有的门店可能采取A方案,有的门店采取B方案,横向对比,或者有的门店,第一个季度采取A方案,第二季度采取B方案,纵向对比,用实验结果说话,只是靠大脑推测和办公室路演肯定缺乏实证依据。

二照顾利益相关人的诉求,也就是说,这事涉及谁的利益,踩到谁的地盘,就要多听他们的意见,我觉得,这事,听员工声音,看领导意见,用第三方案,业务拿主意,HR帮去推动。

【铁粉P】

大家都有提到,解决任何问题,不能只看技术方案,还是要看思维模式。分享两点

一叫跳出思维,简单说,就是当局者迷旁观者清,我们很多时候困在问题里面,成死循环的,最可怕的是,你自己都是一个问题,还怎么可能解决问题呢,这个时候必须断电,跳出来,从外面看问题,然后在穿越回去,可能豁然开朗,比如这个员工激励问题,如果一个业务主管和HR主管碰撞,真可能纠结了好几周,但在业务总监和HR总监来看,可能就是缺一顿饭的问题。

二利他思维,实际上是利益相关者,你有没有照顾到。所有的问题归根到底都是人的问题,利益问题,人性问题,你必须充分去考虑这里面的利益链条,关系链条,公司是什么样的企业文化,HR的地位感,做这种跨部门的事有没有得到授权,有没有人踩人底盘了,是不是伸手太长……这些管理场景,在国内你不去做一些考量,只是钻技术牛角,肯定够呛。

……

【铁粉Q】

这个情况呢,是HR动了业务的利益,业务让HR增加了繁琐的工作量,所以产生分歧,你们为啥一定要二选一,不能三选一,或者4选一呢?管理成本具体增加多少?有没有对管理成本数据分析?增加了管理成本后对收益有产生哪些影响和变化?收益会不会直接影响到业务员的利益,比如年终奖金之类?还有产品种类多,是否对产品进行分类?HR的一些核算工作不要独揽,让业务员也承担一些,毕竟关系着他们的利益。

我们有300多业务员,其他部门不算,100多种产品,业绩也是阶梯式,除了提成还有周奖,月奖,季度奖,年终奖,我们只有一个薪酬专员在核算,算完再发给业务员核对,核对清楚才会发工资,避免事后发完工资才来说核算错误,我们的业务员每个人都有一个自己的业绩表,每月1号业务员都会自己先核算好业绩汇总再发给部门领导,部门领导统一发给薪酬专员,表格里的业绩要和ERP系统对上,如果对不上是不给核算业绩的,核算时间差不多5天,2天是和业务员核对的,总的是7天,考勤直接绑定OA,病假事假,年假会自行核算统计,节省工作量,工资表公式也设置好,虽然有点长,但是很容易核算,如果坚持分歧对组织的破坏影响更大,你们的老板肯定不愿意看到这种局面,而是希望你们能部门之间协调好并解决问题。

你们可以分为三部分激励。1 提成,2 优胜奖励(规定时间内签的越多奖的越多),3公司整体目标达成的全员(绩效及格的)奖励

这样全面提高员工对业务的积极性。整体业绩突破的快,业务人员多方面有收益,HR和业务部门甚至各个部门能快速有效协作,也是大道至简的一个重要核心,不能局限于某一个公式上  整体利益至上。

【铁粉R】

我想说我们公司内部也有类似情况,但我们公司的文化是偏向一线的,能激励市场人员去打粮食,所以人力财务都作为支持部门,提成靠手算,中间加多了几道审核的流程。要看高层的导向了,管理效率其实是可以内化提升的。

小编总结
第三角度核心观点:1、不管是什么方案,系统考虑利益相关人。

2、没有完美的方案,只要完美的执行,敢于去试错。

3、跳出问题本身,学会跳出思维和利他思维。

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