几乎所有对战略制定的书面阐述,都把它形容成一种深思熟虑、有意为之的过程。我们先思考,再行动;我们先阐明,再执行。这个过程看起来合情合理极了。为什么竟然会有人对此提出质疑呢?
行动激发思维,战略得以形成。
实际上,大多数销售员都不如我们的陶艺师和这位销售员幸运。在只有一个人的组织里,战略的执行者同时也就是战略的设计者,因此,创新能够轻松便捷地与战略融为一体。而在一家大型组织当中,创新者和制定战略的领导者之间可能隔着十几个层级,此外,他还必须把自己的想法推销给从事同一工作的数十名同僚。
当然,一些销售人员可以自行其是,改进产品以满足客户需要,并说服工厂生产它们。他们有效执行自己的战略,其他人可能并没有注意到,也可能毫不关心,可在有些情况下,比方说几年以后,公司的主流战略宣告失败,领导者着手寻找新的方向,到了那时,他们的创新就能浮出水面了。销售员自己的战略得以贯彻到体制当中,进而成为组织的战略。
这个故事太过牵强吗?一点也不,我们都听说过类似的故事。但人往往只能看见自己相信的东西,也就是说,如果我们相信战略是策划出来的,那我们就不太可能看出这类故事的真意所在。
想想加拿大国家电影局(National Film Board of Canada, NFB)采纳故事片战略的情形吧。
我的观点很简单:战略不仅可以事前规划,也可以逐渐形成。
一套已实现的战略,既可能是为了适应不断变化的形势而逐步显现出来的,也可能是通过先规划后执行的流程有意识地设计出来的。但要是既定意图未能产生预期行为,根据上述流程制定出来的战略就叫做“未能实现的战略”。
现在,我们都听说过了许多有关战略未能实现的事情,其中大多数都把原因归到执行不力上。管理不严格,控制太松懈,执行者不负责任借口多种多样。有时候,这些借口也的确站得住脚,但这样的解释未免分量太轻。于是有些人跳过执行,怪罪起了规划,他们认为:是制定战略的人还不够聪明。
自然,的确有很多预期战略缺乏充分考虑,但在我看来,问题往往不止于此,而是出在我们想当然的看法上:我们认定规划和执行存在区别,思维与行动是独立的,并且思维领先于行动。人们当然可以更聪明些——而不仅仅是设计出更聪明的战略。有时候,他们干脆这样做:通过组织的行动和经验,逐步形成其战略思想。聪明的战略家深知:他们不可能提前料中一切。
动手和思考
没有哪个手艺人会这么做:有些日子只思考,有些日子只工作。他们的思维是连贯的,与手的动作相辅相成。然而,大型组织却试图让心手分离。在这么做的时候,它们还常常切断两者之间的重要联系。发现客户需求未能得到满足的销售员,可能掌握了有关组织战略前途的重要信息片段。
但要是他不能参与制定有关决策,或将信息传递给决策者(因为信息通道阻塞,或是决策者已经完成了决策过程),这一信息就毫无作用。认为战略和组织日常运作细节相隔甚远的看法,是传统管理思想中一个彻头彻尾的谬误。正是这种看法,导致了如今企业和国家政策上出现的一些重大失误。
在麦吉尔大学,我们把没有明确意图(或不管用意到底是什么)就出现的战略称之为自然形成的战略。行动(在无意中)直接聚合成模式。当然,如果高层管理者意识到模式的存在,并将之确立下来,它们就变成了有意识的行动。但说到底,这仍属于行动先于意图。
我知道,这听起来很是奇怪。什么叫自然形成的战略?管理者为什么要认可已经存在的战略?多年来,我们在麦吉尔的研究团队不断遭遇人们的抵触情绪,他们认为,“战略”这个词本来与提前行动和自由意志有着紧密的联系,但我们给它的定义却如此被动。毕竟,战略意味着控制古希腊人用它来形容军事家的指挥艺术。
战略的学习
但我们坚持这一定义,全为了一个理由学习,完全在事前准备的战略,一旦确定下来,就摒绝了学习、修正的可能性,自然形成的战略却鼓励不断学习和修正。人们逐一采取行动,并逐一给予响应,通过这样的方式,最终形成模式。
陶艺师想做个独立式的雕塑。一开始不成功,于是地这里修修,那里改改,结果稍微好了点,但还是不大对头。地重新做了一个,又做了一个,再做了一个。终于,过了几天,几个月甚至几年,她得到了自己想要的成品。地形成了一套新的战略。
当然,在实践中,所有制定战略的过程,都包含两个方面,既需要事先深思熟虑,也需要在摸索中逐步形成。只靠事前规划而做出的战略,妨碍了学习和修正,只靠自然形成的战略,则会阻碍有意识的控制。走极端的话,哪种方法都不行。学习必须与控制结合起来。因此,麦吉尔研究小组把自然发生的行为和蓄意行为都划归为“战略”。
同样,没有什么绝对事前安排好的战略,也没有什么绝对是自然形成的战略。没有哪家组织能对局势了如指掌,提前料中一切,不需要中途学习哪怕是古希腊将领统帅的军队。也没有哪家组织能灵活自如地完全跟着感觉走,放弃所有的理性控制哪怕是一个陶艺师,陶艺不仅需要随时对原材料做出反应,也需要事前的控制。
故此,我们可以这样来看:真实世界取的各种战略构成了一条线段,预先规划式战略和自然形成式战略为该线段的两个端点。一部分战略靠近这两个端点,但更多战略分布在线段当中。
有效战略可能会出现在坡奇怪的地方,通过最出人意料的方式建立起来。制定战略没有什么“最佳方式”。
曾有这样的时候:
如此一来,过失变成了机遇,局限性激发了创造力。同样,因为天性喜欢实验,甚或仅仅因为腻烦了老一套,都能导致战略的改变。
组织在塑造战略时,也有着类似的经历。还记得加拿大国家电影局因为偶然拍了一部故事片而形成故事片战略的例子吗?要不我们再来看看它拍实验电影的例子,这些电影在动画和声效方面独出心裁。20年来,NFB一直坚持小规模拍摄这类电影。
实际上,除了一部之外,其余的实验电影全都是由该组织最著名的制片人诺曼.麦克拉伦(Norman McLaren)制作的。麦克拉伦拍摄实验电影的个人战略,从他本人的角度来说可能是有意识的(他是一开始就打算拍成系列片,还是一次只考虑一部电影?),但对组织来说却并非如此。20年之后,其他人在麦克拉伦的领导下,拍摄了更多实验电影,他的个人战略也变得更为组织化了。
再举一个反面的例子。
由于制片人对想要拍摄什么样的电影做出了许多自行其是的决定,自然而然地形成了这套多数人同意的战略。我们能说这套战略是事先规划出来的吗?对制片人们来说或许如此,对高级管理层来说却显然不是。至于对组织来说是什么呢?这完全取决于你的看法,取决于你如何理解组织的想法。
NFB似乎是个比较极端的例子,它强调可见的行为。实际上,在所有组织中,都存在这种无声的行为。对这一点存有疑虑的人,不妨去读读理查德•帕斯卡(Richard Pascale)的著作,他详细地描述了刚进入美国汽车市场的本田如何在无意中实现巨大成功的经历。事后看来,本田的战略似乎相当英明,但实际上,在最终找出恰当的形式打入市场之前,本田的管理方几乎把你想得到的所有错误都犯了一遍。归根结底,常驻美国市场、开着自己产品(从而在不经意间得到了市场反馈)的本田管理者们,只做对了一件事:他们通过第一手材料来学习.l
制定战略的草根方式
这些战略从整体或部分上反映出了一种我们所谓的战略管理的草根方式。战略就像花园里长的野草,在各种地方扎下根来。只要人们掌握到学习能力(因为亲身接触环境而产生),以及与学习能力相配合的资源,总能发现合适的战略。当这些战略转为集体性质,也就是说,当它们发展到有能力影响组织行为的时候,就变成了组织战略。
当然,这么说显得比较夸张,但和战略管理的传统观点(不妨将之称为“温室观点’)比起来,并不见得更为偏激。两者都不对,实际情况介于两者之间。在研究中,我们发现,一些最有效的战略,依靠灵活性和组织学习(organizational learning),把规划与控制结合到一起。
首先,来看看我们所谓的伞式战略(umbrella strategy)。高级管理层制定了主要的指导方针(比如说,只生产采用前沿技术的高利润产品,或采用焊接和涂层技术的产品),至于细节问题(比如到底生产什么东西)则留给组织中的低级员工加以完善。这一战略不仅是预先规划的(指导方向),也是逐步形成的(细节),此外,它还有意识地促使执行过程便于战略的完善。
20世纪60年代初,研制360系列计算机时IBM公司就采用了伞式战略。当时,该公司的高级管理层为整个组织研发设计家用计算机,制定了一套相当宽泛的标准。
尽有意识地逐步形成,亦是我们所称的过程式战略(process strategy)。管理层控制战略形成的过程(关心结构的设计、员工的安排、程序的开发,等等),而把具体内容留给其他人完成。在强调专业技术和创新能力的组织(比如3M、惠普、加拿大国家电影局)里,过程式战略和伞式战略都很流行。唯有执行者得以成为战略设计者(因为只有层级组织中的低级员工才能接触到实际情况,并具备必需的专业技术知识),这类组织才能有效率地运作起来。从某种意义上来说,这一类组织的员工都是手艺人,他们必须成为战略制定者。