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任正非:烧不成“瓷器”,烧成“砖”也是胜利

华为考察

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端到端流程打通,一直是华为持续管理变革的目标。

 

什么是端到端流程?

 

端到端流程是指从客户需求端出发,到满足客户需求端去,提供端到端服务,端到端的输入端是市场,输出端也是市场。只有成功构筑端到端的流程,才能真正实现职业化、国际化,才能达到业界最佳运作水平,同时实现运作成本低。

 

端到端流程其中很重要的一项就是交付,而华为交付流程中最核心、也最复杂的是全球物流。华为已基本解决“从公司到中心仓打通”的骨干系统畅通问题,但是“从中心仓到站点”做得还不够,包括IT的接入系统。因此,华为EMT于2014年初提出一个变革目标,即:要求2014年率先在日本、哥斯达黎加、塞尔维亚、文莱和毛里求斯等“4+1”国家打通“从中心仓到站点业务流与IT”,提升业务运作效率,实现存货账实相符2016年的目标;并形成“面向客户的业务流变革”整体解决方案中“从中心仓到站点段集成解决方案包”。

 

2014年7月7日,任正非在全球仓库大会上的讲话(点击文尾左下角“阅读原文”查看)中又另外强调,“逐步减少仓库的二次分拣式生产,仓库费用及存货成本要核算分摊到受益者;流程与IT一定要实现从代表处中心仓到站点流程贯通的IT支持”。以提升业务流效率,实现存货账实相符的目标。“当前我们无法做到IBM的从客户到客户的端到端,可以分解为用两个段到段来解决存货质量的问题:从合同签订到中心仓(基本解决);从中心仓到站点收入确认(待解决)”。

 

截止到2014年11月22日“从中心仓到站点打通”方案已在“4+1”上线(通过下面的6分钟视频可大致明白“从中心仓到站点段集成解决方案”)。

 

但是仍然存在诸如:信息传递路径较长,及时性低,准确性差,沟通成本高;人(分包商、华为、客户)、货、钥匙不能“齐套”进站,人等人,货等人,人等钥匙等问题。甚至有些代表处无原则地迎合客户随意变更需求,或允许客户大量在华为仓库“囤货”。

 

于是,任正非2014年12月5日在“从中心仓到站点打通”工作汇报会上又一次进行“军情解码”:华为在三年内实现账实相符、五年实现“五个一”的意义非常重大,这决定了作战权力能否前移,决定“班长的战争”的成败。

 

具体到操作方法上,任正非也做出了明确要求:

 

  • 从中心仓到站点业务流及IT打通,机关组织逐渐走向标准化、专业化,前线逐渐走向综合化,但允许有灵活的不同接入方式;

 

  • 在安全方面,只对有商业价值的核心资产进行重点防护,其他可以对社会网开放,这样减轻“万里长城”保护的资产和城墙上防护的部队,提高效率。

 

  • 更改合同条款,不搞大合同验收,而是分步、分项、分群验收;

 

  • 客户仓没有经过买断关系,不允许客户囤货。

 

附:任正非在“从中心仓到站点打通”工作汇报会上的讲话全文

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“云、雨、沟”,我们首先要重视“沟”这个平台的建设。以前的改革总是说要优化流程,但不知道目标方向,反而让流程变得更复杂。现在我们的目标方向越来越清晰,在三年内实现账实相符、五年实现“五个一”,这才会使作战权力前移成为可能,实现“班长的战争”。所以全靠你们这项改革来提供平台支持。

 

当未来三至五年改革落地,不仅支撑公司战略性发展,还可以加快资金周转效率,节约重复劳动造成的运作成本,穿互联网的鞋,走自己的路。如果把节约出来的分给大家,更会让全世界的优秀人才云集到我们这里,又会有多少将星灿烂!这也是你们这次改革对人力资源的贡献。今天看到你们汇报的项目、流程IT有很大进步,我很高兴。

 

一、从中心仓到站点业务流及IT打通,机关组织逐渐走向标准化、专业化,前线逐渐走向综合化,允许有灵活的不同接入方式。

 

1、将来“从中心仓到站点段集成解决方案包”可以是规则确定,实际操作灵活机动。机关管的主干流程一定是标准的“高速”系统,不允许有任何特殊性。

 

高速公路应该是有效利用资源,让汽车越跑越快,不要在高速路上扔小石子,反而成为路障。公司的机关作为专家团队,主要是协作推动,决策管理,而不是走向行政直管的方式。业务的执行决策在基层,只有把权力放到最前线去,前线才能综合化,这是一个长远目标。

 

2、在全球各个国家不一定强求只有一种标准模型,应该允许有灵活的不同接入方式。

 

机关加强对场景分类规划及不同场景的解决方案,在全球归纳出A类、B类、C类场景……几种模型,然后到当地去推动实践,再标准化、规范化,暂时固定下来,这样基层就减少盲目性。

 

从中心仓到站点2015年跟随CRM+集成推行,但到底推多少个国家,你们到底能摆开多大作战架子,要好好论证。最主要还是看后备力量有多少积累,再确定在多少个国家落地。与其半生不熟地去推行,不如扎扎实实地先解决几个问题,伤其十指、不如断其一指,我说给你们五年时间去完成,没必要走那么快。

 

二、坚定不移地用“美国砖”修“万里长城”。

 

1、我们要坚定不移用“美国砖”来修“万里长城”,不要盲目提自主创新。

 

流程IT进步了,终于知道要用“美国砖”修“万里长城”了。“美国砖”只是一个形容词,我们需要的是胜利,并不是砖头。要买全世界最好的装备来打赢战争,山头攻下来,喜马拉雅山下的“钻石”全是我们的。你们说也有优秀的“中国砖”,拿来和“美国砖”比一比,比赢了就用,以此把你们逼到提升的绝路上去。流程与IT部是组织与管理部门,是甲方代表。(郭平:公司IT系统选型采购,要以实现业务目标提高工作效率为目的,任何部门不许做“政治性”决定。)

 

2、货物验收等作业层要走向更加开放、灵活机动,缩短流程周期。

 

华为内部网络安全建设,首先在最外层修一个大的“万里长城”,建立先进可靠的网络安全系统,保障公司网络安全,防止黑客及恶意的网络进攻、病毒……。第二层建一道防护网,像故宫的城墙一样,只对有商业价值的核心资产进行重点防护。在特别核心技术上,业务部门可以根据路标,在开发设计上合理设计几个断裂点,断裂点的城墙要很厚,多投入,不能被轻易攻得进来。除此之外,都可以对社会网开放的,可以放到长城外,比如行政、慧通、食堂、莫塞尔……等安保级别不高的信息。这样减轻“万里长城”保护的资产和城墙上防护的部队,这样长城缩短了,厚度就增强了。

 

所以你们刚才提到的货物验收等作业层,也要走向更加开放、灵活机动。别人攻进来,拿到这个站点的运输信息有啥用?保护范围一定要明确。(郭平:核心动作是信息资产分级分类,差别化管理。邓飚:作业层末端可以开放给客户、分包商,华为、客户、分包商三方共同优化,来缩短流程周期,提高效率。)

 

三、用计划驱动业务流,优化合同验收条款,提高仓库利用效率。

 

1、提高计划的准确率,我们要从源头抓起,一次把事情做好。

 

如果计划不准确,后端协调难度非常大;如果计划准确,后端管理也就简单了,要一次把事情做好。比如中心仓,计划做的好,仓库容量一定会小,因为货物不需要真正进仓库,即使进仓库,中转时间也很短,仓库就很小。将来我们的计划人员,绝大多数要有项目实践经验。重装旅和项目管理资源池推动干部的战略循环,不仅是交付人员,财务、内控……人员也要循环流动起来。计划人员在项目中实践半年,回来以后,计划准确率就会大大提高。

 

2、更改合同条款,以后不要搞大合同验收,应该是分步、分项、分群验收。

 

哪一部分货物验收了,客户就要付相应部分的款,最后一部分验收了,就只剩下一点点尾款待付。如果把几亿美金的项目做成一个大合同验收,如果客户因为一点点不合格,拒绝验收,公司的风险就太大了。(梁华:现在要求按站点验收。)

 

客户验收文档,我们公司也要有一个内部验收档案。我主张华为验收档案中需要新增一栏,有责任人的现场照片,以及所负责工程内部走线等照片。后方就能清楚看到前方做得是否规范。

 

3、“客户仓”的管理要明确,避免客户未付款的囤货,造成货物流动性变差。

 

我们仓库里有一些“客户仓”,没有经过买断关系,不能允许客户这样囤货。因为有些客户囤货,让货物流动性变差,其他地方缺货时,我们又不能把货调过去。这样客户建的这个仓库,相当于还是华为的仓库,客户只是出了仓库管理费。关于客户囤货和分包商囤货太多的问题,我们要拿出解决办法,主要在于货物风险,还有手机囤货,要纳入管理。比如,客户囤货就要付货物的钱,以此给客户压力;可以提前和客户签订一些条约,客户囤货要把利息加进去,囤1亿美金的货,每天收取的利息比正常的高利息还要高一些,因为影响了我们公司的资金周转。

 

4、对利用效率高的仓库,我们也要按每年20%左右比例评奖,从而挤压落后分子逐渐会去思考改进,一次把事情做对。评出来是英雄,英雄会有什么好处,由人力资源系统去考虑。

 

四、重视战略后备力量的大规模培养,训战结合,宽进严出。

 

1、先从小国综合变革开始,同时大规模培养战略后备队支撑后续推行。

 

小国容易做到综合治理,大国综合治理难度大,管小国的人搞明白后,再来治理大国,才会对综合变革有清晰的思路。我们不仅要把中心仓到站点打通,同时要重视小国战略后备队种子的培养。今年你们把“从中心仓到站点”集成推行变革的战略后备队扩大到100人,2015年扩大到500人,2016年达到1000人。然后战略预备队在攻克难关时,有些人出来当管理干部,变革得到一批明白人来支持。以后在汇报业务流程中,要有一个战略预备队成长进展的并行流程。(郭平:“从中心仓到站点业务流和IT打通工作组”主要是验证流程IT,并在全球指导落实,战略预备队组建由片联负责。)业务继续往前冲,战略预备队由李杰、梁华负责。

 

2、我们大规模培养战略后备力量,宽进严出。

 

不要总是认为他们能力不够,左挑右挑,可以找一些“高僧”去指点,让种子们在实践中成长。烧不成“瓷器”,烧成“砖”也是胜利,砌“万里长城”也是需要“砖”的。第一,我们要发现善于学习的年轻苗子,在互联网时代,学习是零距离,零时间限制的,年轻人进步成长非常快。第二,我们要承认原来改革者的伟大贡献,因为当时没有人指导他,他不明白,摸索着出来的。现在通过战略后备队来培养,有高僧指点。第三,还要考虑到把艰苦地区的员工卷进来,关怀员工的整体合理化成长。喜马拉雅山口的哨兵,拖到沙特去打仗,可能什么都不懂,但是我们要给他们战略培养的机会,不会就去学,回到红其拉甫山口,也和过去不一样了。

 

3、战略预备队要参加联合作战,在旁边观战。

 

从合同的生成、交付到维护,每个地区都要有一部分人作战,一部分人观战。他们就是未来的准将,准备当将军的士兵。经过训练,“江南游击队”和“野战军”就融汇在一起,然后按贡献能力再给评定。种子培养好了,在全世界播种,接管项目,每个岗位都是明白人,公司三五年就实现了变革。五年后除了一小部分骨干需要全流程培养,就不再设大规模的全流程培养过程了,而这小部分骨干,别人也挖不走。

 

4、华大讲师训战结合。

 

华大讲师也要背起背包去参加循环作战,跟着项目组去爬电线杆,回来对着项目计划讲解,多讲几遍,才会是真正好的教官,才有训战结合的特色教育。财务要把内部流程打通:兼职教师的薪酬发放;学员收费方式,直接从薪酬包扣,还可以免税。

 

五、欧洲供应中心提升在欧洲的供货效率,谁受益,谁分摊。

 

把欧盟当作一个“概念国家”,各国的中心仓是虚拟的,谁受益,谁分摊。建立起约束机制,才能使欧供中心真正得到优化。

 

要把项目计划做准,由欧洲供应中心直接供货给欧盟各国,实际效率会大大提升。因为货物量很大,缩短了在途货物周期。同时可根据要货周期来调整船期,减少成本,前线分摊成本也降低。

 

六、未来所有的投资,不要由政治因素、公共关系、商业环境驱动。

 

你们只需要站在公司利益的基础上来决定全球布局,做到最好,就减少了一跳。如果由任何其他因素驱动,要公司最高层批准才有效。

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