参观华为
华为是如何发展到今天的？任正非是一个怎样的人？
我认为，虽然华为的成功不可复制，但是华为的管理思想值得学习与参考，对标华为可以先从对标华为的底层管理思想开始。
1
追求篇
一个公司如何实现长治久安，我认为“内部的共识”是一个重要基础，特别是核心管理层对于公司核心发展与追求的认同，并持续地进行自我批判与复盘提升。
华为一直认为推动公司长治久安以及不断发展的核心是上下同欲，核心价值观就是所有华为人认可与尊重的标准。我们先来看一下华为公司对于追求的理解：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。核心价值观的第一条是解决华为公司追求什么。现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。我们追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们最近制定了要在短期内将接入网产品达到世界级领先水平的计划，使我们成为第一流的接入网设备供应商。这是公司发展的一个战略转折点，就是经历了十年的卧薪尝胆，开始向高目标冲击。
任正非对于华为的追求有以下五点解释与要求：
1、以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦的追求、一点一滴地实现；
2、坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费；
3、在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础；
4、贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动；
5、破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
任正非在1998年的时候就提出了明确的转型要求，认识到了管理的落后比技术的落后更加可怕。从中我们可以学习什么，总结如下：
1、不盲目乐观与自大，树立自己转型时期的明确目标，用自我批判找到和竞争对手的差距，并积极向外部学习和对标。任正非在适当的时候强调管理要跟得上 ，并且通过内部管理优化报的自我批评以及对外学习的方式来迅速弥补提升，有想法，有办法，那么这些要求就能落得下去。
2、不断巩固和强化自己的核心竞争力，如果你什么都落后的情况下，唯有奋斗才是唯一的途径。华为当时选择的电子信息产业，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。任正非一直很清晰的知道华为必须达到和保持高于行业平均的增长速度，以及高于行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。对于华为而言就是要保证技术研发的不断投入。对于现在的中小公司，如果没有产品，就要保证服务水平的和成本控制的领先，或者核心客户资源的深化。奋斗可能是唯一出路，在技术、资金、产品方面都暂时落后的情况下，只能多跑跑客户，少睡一些懒觉来超越竞争对手和感动客户，反观我们所在的行业和企业，我们是否可以做到奋斗的延续？
任正非也感概过，因为落后，华为要奋斗，华为除了前进无路可走，高层领导为此牺牲了健康。后来的人也仍不断在消磨自己的生命，目的是为了达到业界最佳。沙特阿拉伯商务大臣来参观时，发现华为办公室柜子上都是床垫，于是他把所有的随员都带进去听华为解释这床垫的作用。他也认为一个国家要富裕起来就要有奋斗精神。奋斗需一代一代地坚持不懈，奋斗也是我们可以跟华为学习的。
3、在公司内部要塑造“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的氛围。缺乏从上到下和从下到上的改进精神是很多发展中公司滞留原地的最大根因。我们要和华为学习“虚实”结合的管理氛围。
华为的逻辑如下：“我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。务虚的人干四件事，一是目标，二是措施，三是评议和挑选干部，四是监督控制。务实的人首先要贯彻执行目标，调动利用资源，考核评定干部，将人力资源变成物质财富。务虚是开放的务虚，大家都可畅所欲言，然后进行归纳，所以务虚贯彻的是委员会民主决策制度，务实是贯彻部门首长办公会议的权威管理制度。”少数高层的“务虚”是设计公司管理架构 ，而这一定是极少一部分人的工作。基层员工就是执行，不可指点江山。中小公司很多核心管理层的问题是只务实，不会务虚，这是制约发展的；基层没有执行力，空谈误国的危害会更大，这是涉及到存亡的问题，因此，对于中小公司的启示就是在转型期要强化中基层的执行力以及高层的领导力。
不能小看公司的愿景和使命（公司的追求）。作为公司一把手，要能把公司的愿景和使命翻译成为当下的核心目标和要求，这个工作责无旁贷，只能由老板或者核心经营管理班子来完成。通过认识自身的优势与困难，找到差距，在转型期通过对症的管理变革来解决效能问题，需要多想、多问、多尝试，奋斗不息，上下同欲，公司才能长治久安。
2
员工篇
认真负责和管理有效的员工是公司最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是公司可持续成长的内在要求。
当下企业竞争，本质上已经进入了人才竞争的时代。对的人可以带来技术，资金以及管理经验，同时，组织能力也是由各级员工的能力以及未来潜力构成的。企业竞争比拼的不仅仅是当下人员的能力，也在比拼人的可成长性。任正非一直非常重视人才建设，在华为基本法中，第二大要点就是“员工”。华为多年来，在技术上从跟随到领先，就是基于对于人的投入所产生的结果。投入研发其实就是投资研发人员，用好人，分好钱就是华为成功以及持续成功最主要的内部管理核心机制。
员工可以保持奋斗并且持续自我奋斗是一件困难的事情。公司都希望员工可以认真负责，但认真负责不是天生的基因，还必须加上有效的公司内部管理。任正非说过“尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工，是我们可持续发展的内在要素” 。公司内部产生一两个优秀的员工可能是一种偶然现象，但是批量的产生优秀员工，一定是公司在内部管理上有特别之处。成为行业内的黄埔军校本身是需要有管理沉淀的。
早期华为市场部的大辞职，开辟了华为人员能上能下的优良作风。人才按照能力进行有序流动，使职位重整成为了制度化，打破了管理岗位的永久制，这点非常值得我们学习借鉴。为什么很多公司发展到一定时候就产生各种瓶颈，我认为更多还是人的能力瓶颈造成的。在当下市场环境中，很多创业和发展中的公司的经营节奏是正常企业3~5倍，那么反过来看，我们内部人员的能力增长速度是否可以跟上。有先见之明的公司会提前布局人才结构，今日多投入100万，意味着未来可能会少投入1000万。但拥有这种眼光和格局的企业家毕竟是少数，这也是我们学习华为管理的非常重要的一个底层逻辑。
有人问过任正非“如何发现企业的优秀员工”，任正非回答说“他永远都不知道谁是优秀员工，就像我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样” 。华为也呼唤英雄，但是华为不允许个人主义存在，英雄也须融入到集体主义之中。就像1996年华为市场部大辞职，使得各级员工不能躺在曾经的业绩上睡大觉。创业期可能你的功劳非常大，但是当公司进入了另外一个阶段，你跟不上就要让路给别人。如果曾经的功勋者都可以虚心接受因自己能力不足而轮岗提升，别人更加没有理由不接受，这就是华为培养人才的基本逻辑。
华为早期的狼性主要体现在三个方面：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。通过敏锐的嗅觉发现市场机会，正确事情的方向一定是难度很高的，所以要有不屈不挠的奋斗与进攻精神。同时，个人主义一定力量微小，需要依靠群狼一起协同。很多公司在设计组织运作机制的时候往往会忽视这些简单的底层管理逻辑，造成个人主义盛行，甚至到了制约公司管理的程度，这些都值得我们进行管理上的反思。当然哪些部门要有狼性，哪些部门要理性，这也是有讲究的。
对于员工管理，对标的精髓总结如下：
1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。
2、坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。
3、 不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在公司工作。
4、依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。
5、 在报酬与待遇上坚定不移向优秀员工倾斜。
6、公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。
7、每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。
8、进行职务轮换与专长培养。
以上看似属于人力资源专业，其实这就是一个企业家的独特的管理布局能力，也是企业一把手责无旁贷的责任，以上这些管理理念都是可以去做对标的。不同时期有着不同的对应内容，但核心的底层逻辑是不变的，那就是基于人性的需求，基于对人的研究和理解。企业发展主要牵引动力是机会、人才、技术、产品，这四种力量相互作用，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多的机会，这是一个循环。员工在这个成长圈中处于主动位置。要重视对人的研究，让员工在集体奋斗的大环境中，去充分释放潜能，更有力、有序地推动公司前进。
基于以上的管理理念，发展中的公司可以借鉴以下实操方法。
1、在公司发展不成熟的情况下，核心人员的招聘、选拔、考核以及使用依然是一把手的职责，不要轻易把公司核心业务完全假手于人而只做自己擅长的领域。
2、 一把手需要投入绝大部分时间在找人和评价人上。
3、 不要和员工算小账，投资员工能力增长要舍得付出，不重视培训与培养的公司是没有未来的，找到自己可复制的业务增长关键能力点来不断优化。
4、 一把手一定要参与绩效与薪酬管理的细节，不遗余力让公司的资源合理地向优秀员工倾斜，不断刷新和优化员工的评价标准，并清晰地不断向下逐层传递。
5、建立合理的自动降薪模式和机制。面对突发的不可预知的外部因素，企业要有合理的应对预案，提前宣导达到全员共识。企业在经济不景气时期，或事业成长暂时受挫阶段，根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。其真实目的在于，不断地向员工太平意识宣战。这个是华为当年发展较好的时候提出的预防措施，其成功应对了3年后的行业寒冬。这个理念源于华为发展较好的时候，很多员工提出建华为大厦让大家免费居住，实行免费食堂等诉求，而任正非认为“这种太平意识必须长期受到打击，否则公司就会开始迈向没落。现在公司的自动降薪就是用演习的方式进行打击。”事实证明，后来华为多次面对危机时，这种机制帮助华为抵御住了外部的挑战。
6、干部职业化以及对干部的不断循环赋能是企业发展过程中永恒的主题，有计划培养各级接班人。没有基层工作经验的人，不能担任基层管理人员，没有周边工作经验的人，不能担任高级管理职位，形成自己内部跨领域的高级干部培养的机制。
7、 建立内部合理有序的人才流动机制。华为尊重员工的同时又有科学的管理牵引机制，从上到下不断完善对于人的共识，并且落实在各项机制与制度中去。一把手不一定要掌握很多人力专业的知识，但是一把手对“人”的事情要敏感，要去琢磨各级人员的需求，研究各级人员的状态，提出原则性的要求和标准，并引导公司各级体系去思考解决当下的问题，不断迭代不同时期的人力管控重点。
3
技术篇
华为广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用卓越的产品自立于世界通信列强之林。
以上是华为的技术之路，很多公司致力于追求技术领先，用技术和产品来构建自己核心竞争力，这个原则本没有错，但是需要结合市场和用户的需求。华为是从代理产品过渡到自己研发产品，并逐渐取得世界领先地位，这其中有一个非常重要的底层逻辑：华为强调客户需求与技术创新的双轮驱动，没有盲目进行技术创新，而是根据客户的需求来调整自己的产品研发方向和产品设计。技术过于领先而导致经营出现问题的世界级公司不乏少数，因此，华为在很早之前便引入IPD这种集成式的研发管理流程，让产品研发与市场需求对齐，并多次在研发内部进行“反幼稚”的批评与自我批评，这也体现了华为核心价值的要求。
就技术而言，没有最好，只有更好。学习提升是首要的，找个好师傅也是非常重要的。华为的老师来自三个方面：客户、竞争对手和自己。结合客户的痛点以及竞争对手的产品特点，先模仿，再超越，这是一个普遍规律。完全的创新是不现实的，国外早在很多年前就奠定了很多技术领域的标准，我们不强大之前只能虚心去对标和参照，在这个基础上去做我们的技术革新与产品设计。
公司发展自己的技术，应该注意以下几点。
1、紧紧围绕在自己熟悉和有优势资源的领域发展，不受其他投资机会所诱惑。
2、 高度重视核心技术的自主知识产权。
3、 遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。
4、没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。
结合以上四点方向，针对技术管理，给出以下建议：
1、技术对于公司商业模式的验证和支持需要脚踏实地。这些年随着移动互联网技术的普及以及应用，很多传统行业+互联网技术就可以形成新的商业模式，很多创业公司吸引投资人的点就是用新技术颠覆和创新一些传统商业架构。这种模式听起来很吸引人，但是很多公司实际情况是“披着技术的外衣，干着传统的业务”，其商业模式中重要的技术支撑没有办法落地或者与业务融合。很多公司构建了一个庞大的物联网或者信息传递模式，企图用在传统业务上，结果因为自己对于技术的理解与准备不足，支撑不了太久。尤其是创始人非技术背景的情况下，这种问题就愈发凸显，最后结果往往只能是绑架投资伙伴，硬着头皮上而已。
技术与商业模式的融合是一个非常系统的工作，除了需要对技术团队有极高要求外，业务实现的规划路径也尤为重要。业务体系一定要和技术团队多碰撞，多沟通，同时掌握竞争对手和行业的技术方向，慎重决策，谨慎选型。
2、技术的投入也要结合公司的经营状况。技术投入需要“慢工出细活”，其投入成本非常高。对于创业和发展中公司，投入的比例需要和经营结果相平衡。我曾经在两家独家兽公司担任高管，一家控制较好的情况下目前发展态势还不错，另外一家就直接面临了毁灭性的结果，整个公司业务逻辑都最后被迫重组。华为坚持拿每年销售收入的10%投入研发，这个比例是华为公司经过多次实践后确定的一个较为合理的比例。反观我们公司的情况，是否有投入比例的标准和测算呢？对于技术型的公司，关于技术揉入的三个关键点需要掌握：一个是坚持，一个是方向，一个是具体比例标准。
3、 技术人员涉及到薪酬、考核与激励的管理要与时俱进。很多公司都面临管理技术人员的难题，技术类工作不像业务类工作显性化，岗位专业性太强等。技术人员的管理从研发流程的整体规范化入手会更容易，研发工作应遵循计划性和业务实效性两个方面去寻找关键管理的节点。
4、考虑打通技术与市场的轮岗机制，把客户需求与技术创新用机制来贯通。现在分工日益细化，这对于中小公司一定是一个好的事情吗，这个值得讨论。我个人觉得，分处公司发展阶段的两个端的公司还越容易实现技术与业务的内部轮岗模式，轮岗不一定非要让技术人员去做销售，或者让业务人员去敲代码，而是内部信息的贯通机制，研发人员可以陪着客户经理一起去给客户介绍产品，参加商务谈判，了解客户的需求与痛点，销售人员反来也可以主动收集竞品的技术资料并指导研发的产品优化方向，如果一个只管卖，一个只顾做，那么出问题的时候必然会互相埋怨对方有问题，公司应该从管理机制上去避免出现这种情况。
4
精神篇
爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
企业的精神其实就是企业家的格局，这个和企业的追求往往是相辅相成但又有所区别的。任总在华为基本法里特别强调精神这个章节，其代表了公司持续发展的底蕴。当然，公司存在的基础是实现商业回报，但仅仅把挣钱作为终极目标的公司又能走多远呢？“心系中华，有所作为”，华为在通信行业支撑起了民族的脊梁，这就是一个企业精神的体现。
天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物，我们的先人以无与伦比的智慧早在几千年前就给我们指明了方向。企业和个人都需要一点“精神”，但是“精神”不是空洞或空虚的，爱国、爱人民也不仅是停留在口号上的煽情。精神信念应该怎么融入企业管理呢，可以参考以下内容。
1、君子取之以道，小人趋之以利。以物质利益为基准，是建立不起一个强大的队伍的。也是不能长久的。
2、坚决反对空洞的理想。做好本职工作。没有基层工作经验不提拔。不唯学历。
3、培养员工从小事开始关心他人。
4、公司的企业文化应该包含一定的家国情怀。
华为在取得第一阶段创业的成功后，同时启动了多项关键管理变革，任正非的格局与关注点既有出于公司经营层面的考虑，也有出于君子如何厚德载物问题的考虑，也就是公司长治久安的基础在哪里？物质建设与精神建设怎么同步？
对于企业精神，很多公司把其融合在企业文化模块中，而真正做到有效落地，是要解决要求与执行“两张皮”的问题，对此，我的建议如下：
1、企业精神要和家国情怀做一定关联，让企业精神有国家文化的支撑和底蕴。
国家层面发展所用的精神支撑是值得我们企业家借鉴的。我们的国家正在逐步走向富强和繁荣，我们经历过那一穷二白的时代，被国外豪强围追堵截，这些状况和很多公司在商业领域遭受的情况是非常类似的，国家可以一步一步走过来，是有很多我们企业可以学习的地方的。大家往往再看华为怎么学习西方管理理念并融合，其实大家往往忽视了华为任正非对我党，我军优良管理模式的模仿和融合。华为的批判与自我批判，华为的民主生活会，当年的狼狈计划以及干部成长历程，你仔细研究其实都能找到我们国家组织发展的一些优良基因。家国情怀不是虚无缥缈的，“自强不息，厚德载物”就包含了很多至高的可以学习的精神哲理。
任正非说过“农民革命、个体户、一些小公司的一些经营行为都是以利益为驱动，这都是不能长久的。所以必须使员工的目标远大化，使员工感到他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是连在一起的。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己与家人的幸福而努力奋斗。我们提倡精神文明，但我们常用物质文明去巩固。这就是我们说的两部发动机，一部为国家，一部为自己。”
企业的发展不能单纯以利益来驱动，君子取之以道，小人趋之于利，以物质利益为基准，是建立不起强大的队伍的，也是不能长久的。
2、企业精神传承的关键是在于核心高管的理解并以身作则。
任正非对于国家，对企业以及对于自己的父母都有很深刻的感情。他曾写过一篇文章“我的父亲母亲”来表达他对父母的感恩之情，我记得我在华为的时候内部还有过给父母洗一次脚的这样的号召。这些都是很好的以身作则的榜样。
家国情怀是中国读书人较为朴素的治世理论，企业家以及公司核心高管怎么从小事上去引导员工非常关键，比如说利用现在的朋友圈的传播效应。从我个人而言，我愿意在朋友圈分享我对家里人的感恩之情，而不是全部的内容都是工作、奋斗，我也愿意把我的好的正向的情绪传递给我的下属，这也是另外一种形式的以身作。
3、公司的口号要实际和务实，让员工听得亲切，跟得上时代发展的步伐。
企业要研究大势，这个大势不仅仅是行业和客户需求，还有大的政治与经济的方向。任总在“华为的红旗到底能打多久”里面直接提到了“华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的。中国的国家文化就是共产党文化。华为把共产党的最低纲领分解成一点一点可执行操作的目标，给员工引导与鼓励。”在一段时间内，在公司内部提倡奋斗精神和国家的精神目标是一致的，每个时期都有阶段性的精神目标，跟上的公司会越来越好，这是更高层面的共识统一。对于员工而言，在华为反对空洞，提倡干一行就爱一行，小改进，大激励等等，务实是华为人很重要的品质。在华为，公司尊重那些踏踏实实、认真努力、恪守职责，并不断改进自己工作的老员工，会给予他们多一些的培训机会，帮助他们进行工作适应性调整，使他们在合乎自己能力的岗位上，发挥作用。通过不断改进本职工作，来提升自己的待遇。对于高中级干部，公司要求他们要加强自己的管理技能训练，提高自己的业务素质，赶上时代的需要。
精神是一种内在基因，是企业的经营管理哲学，也是企业的行为标准，把我们的企业管理融合在家国情怀中，激发员工的责任心和自驱力，让企业走得更稳，更远。
5
利益篇
华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
企业经营的一个核心目标是实现商业回报，在这个过程中，给客户提供价值，满足上下游产业链的利益诉求，并同步给到员工合理的薪酬回馈，这是一个很理想化的循环。
华为当年在通信行业异军突起，给竞争对手带来了巨大的冲击，也给整个产业链带来了新的“玩法”，在这个过程中，华为一开始可以说是市场的“捣乱者”，价格体系的“破坏者”，这个也是创业公司在初期没有办法的选择，为了赢得客户和市场份额，需要战术和策略，但是市场整体而言是一个均衡的生态系统，华为的出现也无非是让原来卖方市场更加趋近于买方，打破行业过高的垄断和利润水品，其实造福的是整个行业生态和众多普通用户，开放必然带来竞争，竞争必然带来技术、产品的升级，从而更好的服务客户与C端用户。
华为进入国际市场之后非常注意整个行业生态的维护，破坏行业生态其实就是在破坏华为赖以生存的基础，因此，在华为基本法中，华为特别提到了“在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体”，这个也后来与华为提倡的“深淘滩、低作堰”是有前后传承关系的。华为内部有很多关于此的“口号”，诸如截至自己对利润的贪欲，赚小钱不赚大钱，赚小钱的底层逻辑在于在行业中“占位置”这样的一个出发点，长期保持饥饿状态，而达到最终持久挣钱的状态。
关于各种利益，我们如何来平衡呢？可以参考以下理念
1、将矛盾的对立关系，转化为合作协调关系。
2、实现对客户的长远的承诺，坚持对优良供应商的真诚合作与尊重。
3、公司的竞争力成长与当期效益的矛盾，员工与管理者之间的矛盾，……，在诸种矛盾中，寻找一种合二为一的利益平衡点，驱动共同为之努力。
任总独到的利益管理原则是把矛盾关系变成利益共同体，让矛盾变成一种动力。这就表现在了华为与客户之间，华为与供应商之间，华为公司与员工之间的矛盾与平衡。
公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在公司工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。华为实行了员工配股。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到公司利润分红。避免了员工的短视。这就是在发展中不断协调各方矛盾，对于供应商的管理也是如此，满足供应要求的同时，给供应商一定的合理的利润空间，而非一味的牺牲后端成本而去满足前端客户的需求，这样也是不长久的，因此华为的供应商管理也是非常有特色的。
为了有利益分配的空间，还有一个重要的环节是不断内部“挖潜”，并且确保对未来的合理投入。内部挖掘潜力不是单纯的严格控制成本，裁剪人员，而是怎么样去除那些不产生价值的流程与组织，提高内部的运作效率。特别是针对那些技术型的公司，如果不能从单纯的靠技术壁垒取胜转到结合管理取胜的阶段，那么也是不持久的，因为很多技术的壁垒并不是绝对的。
综合华为走过的路，结合利益的平衡，我给出以下这些建议。
1、要建立员工利益与公司发展紧密关联的机制。不让雷锋吃亏不是停留在愿望层面的，让员工绩效结果与公司经营结果产生关联，并且能体现在收入水平上。持续的绩效管理和薪酬优化应该是一把手在很长时间内需要高度关注的事情，只有考评相对公平和科学，分钱才会有的放矢。
2、要保持企业合理地增长才有可能达到各方利益分配的平衡。公司的发展是硬道理，不进反退的丛林法则就是这样的残酷。公司发展规模越大，受到的挑战越大，如果停滞不前，那么最后的结果只能是不断的沉沦，这就是企业家最基本的危机意识，外部的客观困难与不定性永远存在，只能勇敢面对，而不能失去前进之心。
要警惕公司关键财务指标的增长放缓或者进入不增长的状态。
没有合理的成长速度也不能给员工提供更多的成长空间和机会。各个层级员工的诉求也是有阶段性变化的，不管是物质激励还是精神激励，其天花板都与企业经管的规模和效益有直接关系，只有企业不断增长，让各级员工可以不断刷新和挑战认知边界和打开认知视角，员工才会与公司共命运，同呼吸，员工对于企业的使命感和责任感也非进入公司就直接产生的，这是一个互相作用的缓慢发酵的状态。华为创立初期，任总说未来通信天下，华为必定三分其一，这虽然只是当时一个愿景，但是随着公司一步一步的实现，各级高管的视野和思维随即被打开，物质需求不再是他们唯一的追求和满足的时候，团队整体战斗力就起来了，这也是公司常年保持稳定增长的情况下产生的附带效应。
3、好的服务必然需要高额的成本，不要妄图在整个供应商体系找到长期物美价廉的合作伙伴。我们都在追去购买物品的性价比，我个人认为性价比不等于廉价。商品或者服务的成本总是有一定限度的，也许赶上促销你能享受一次低价优惠，商业的本质是任何商家都不会长期低于成本出售它的产品或者服务。商业利益不能指望投机取巧的运气，任何产业都需要稳定和高质量的后端供应体系，用低价购买高质量服务是个偶然事件而非常规，双十一打折的商品有多少是真正当季的或者畅销的商品，道理其实是一样的。
4、未来的竞争是管理的竞争，要让管理优化成为企业控制成本的核心手段。有些传统公司，面临利润增长的要求的时候，好像除了大规模裁剪人员就没有其他手段了，内部组织架构层叠冗余，流程冗长繁琐，往往不在事情上面下功夫，就是集中手段控制人，这样的企业管理很容易陷入疲于奔命的状态，不好的时候裁人，好的时候又大量靠人海战术来增加效益，这其实是在管理上没有找到控本增效的有效途径。
管理不是单纯的管控，而是驱动内部资源的合理分配。以客户为中心，管理的目标是从客户中来，又回到客户中去，减少中间环节，让公司所有体系围绕客户去思考。让各方利益分配达到动态的平衡，是一个公司经营管理水平的综合反应，也是核心竞争力的集中体现，公司在发展过程中要注意不能顾此失彼，客户，供应商，员工与公司是利益共同体，我们不追求利润最大化，而是利润合理化，给公司的利益共同体留下可分配的空间。
6
文化与社会责任篇
华为认为资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。这里的文化不是娱乐活动，而是一种生产关系，不仅包含了知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素，华为一无所有，只有靠知识、技术，靠管理，在人的头脑中挖掘出财富。华为不断让员工有危机意识。
华为经历了十年的努力，确立了自己的价值观，这些价值观与企业的行为逐步可以自圆其说了，形成了闭合循环，使华为逐渐从人治走向法治。
任正非对于企业文化与社会责任的认知，给我们最大的启发是以下关键点：
1、 知识经济时代，知识雇佣资本，知识产权和技术的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。
2、 企业管理的重点方向是保证做正确的事，通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能，并且使企业逐渐摆脱对技术、人才、资金的依赖。
3、 公司实施正向激励推动为主，惩罚为辅的管理机制，不要忌讳谈及公司的不良状态，激发员工拼命努力的热情，强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工。在员工层面，让大家明白奋斗的意义实际上是改善生活为目的，为自己为家人，也为了国家，实事求是，合乎现阶段人们的认知水平，不要去空喊口号，鼓励和引导员工把本职工作做好。
4、 管理者要警惕企业文化的氛围变化，厌烦是理想境界的暗疮。强壮的基因无不是在对抗疾病的过程中形成的，组织的懈怠往往是从管理层开始的，比如领袖们不再讲故事了，管理者厌倦讲故事和传播故事了，员工不再相信故事了，而不断追赶竞争对手，让竞争对手来改造羚羊变成狮子，取决于管理层的认知方式。
5、 分好钱，引导组织内个体的“选择”与“相信”，导向胜利与不断地胜利。组织是一群人的信念集合体，对于管理者的考验就是，你讲的“故事”是否可信，还有就是你是否愿意第一个为你讲的故事而跳入“龙潭虎穴”，作为管理者是否愿意奉献，管理者的管理一定不能脱离一线场景。而“故事“架构是在制度的轨迹上，让员工相信不是靠单纯的画饼，”契约神圣“是现代组织的基座。
我们向华为到底学什么，我认为有些能学，有些就不能轻易尝试至少不能照搬，需要根据企业的发展阶段进行迭代和优化，比如对标华为的薪酬福利管理体系，对标华为的任职资格体系，对标华为铁三角的业务管理模式等等，这些对标取决于您的行业的盈利能力，您的公司内部有没有形成高度的管理共识，您公司有没有完整的从战略制定到执行的管理支撑体系等。
但是，华为依旧是可以学习的，我们学习华为不能“照猫画虎”。我们在辅导公司的过程中，首选需要先去学习和了解这些不同行业、不同发展阶段的企业的背景情况、产品技术和实际业务，要去适应创始人的个人风格和高管团队的做事习惯，去理解公司形成现在这样管理体系和认知现状背后的原因；之后，才能把自己身上的“华为经验和能力”结合企业的实际情况，有选择性的加以改良的去逐步应用和落地，并在过程中主动观察效果和接收反馈，用自己不断融合迭代的改良版“华为经验”去帮助企业去迭代他们公司各项管理体系。相信但不盲目崇拜和照抄，在这个逻辑下，华为的管理是可以去学习和对标的。
